24家参与本届进博会的国内外企业高管向新京报记者表示，一年一度的进博会正以其独特的魅力不断绽放着精彩。作为推动中国高水平对外开放的重要平台，进博会已连续七年成功举办，持续向世界传递着中国坚定不移扩大开放的强烈信号。
数字化、AI赋能 科技企业讲新故事
参加了开幕式后，高通公司全球高级副总裁钱堃对新京报记者表示，自己深受鼓舞。在过去的七年里，高通公司持续参与进博会，见证了开放、合作与共享的力量。随着5G-Advanced与AI的双向赋能，高通坚信这些技术将为智能手机、PC、汽车乃至物联网领域的中国伙伴带来全新的机遇，并创造更多的合作机会。进博会作为展示创新成果的平台和促进国际合作与交流的桥梁，也将有助于我们持续推进与中国合作伙伴的紧密合作，共同推动全球化发展。
施耐德电气执行副总裁、中国及东亚区总裁尹正向新京报记者表示，七赴“进博之约”展现了施耐德电气对于中国市场的信心和深耕本地的决心。施耐德电气高度重视进博会这一世界级平台，施耐德电气带来了持续深化“中国中心”战略的一系列研发、制造、生态协作成果，尤其是大量中国原创、本土首发的创新产品，并与新老伙伴持续交流合作，共同进步。
同时，施耐德电气持续加强在华研发投入，不仅满足中国市场需求，更向全球输出大量创新成果，从“在中国为中国”迈向“在中国惠世界”。未来，施耐德电气将继续深耕中国，与各界伙伴携手合作，共同推进中国产业加快数字化和绿色低碳“双转型”，为高质量发展注入强劲动力。
索尼中国总裁吉田武司向新京报记者表示，索尼深耕中国市场多年，始终秉持着长期发展的战略眼光，不断深化在华业务布局。索尼深知中国市场在全球经济中的重要地位，以及政府对创新驱动和高质量发展的高度重视。今年，索尼将以“科技赋能创意和可持续”出展。
进博会为索尼提供了一个展示最新技术、深化合作、激发创新的重要平台，索尼连续的参展不仅体现了索尼对中国市场长期以来的承诺，也展现了索尼与中国共同开创美好未来的坚定信念。
在本届进博会上，索尼将展出一系列创新技术，如虚拟形象、线下实景娱乐沉浸体验、图像传感、AI等，能够提升娱乐内容创作和欣赏的体验，进一步满足消费者和行业客户对高品质娱乐创作和体验的需求，推动产业进一步发展。
东超科技有限公司创始人、董事长兼总经理韩东成对新京报记者表示，开放，是世界繁荣发展的必由之路，是中国式现代化的鲜明标识。期待与全球伙伴一起，共赴友谊之约，合作共赢之约，为推动建设开放型世界经济展现中国企业创新风采。
他介绍称，今年是东超科技首次参展，将携“无介质空中悬浮成像”技术领域的最新集成产品亮相，集中展示未来产业的新产品、新技术与新服务。
松下集团是进博会的“全勤生”，这也是松下控股株式会社全球副总裁、集团中国东北亚总代表本间哲朗第六次参加进博会。“开幕式上我遇到很多日本企业的CEO，我也深深认同‘百闻不如一见’，看到进博会召集了这么多的外资企业，我十分欣喜，希望进博会越办越好。”本间哲朗说。
蜂巢科技创始人兼CEO夏勇峰也谈到，进博会为科技企业提供了一个全球舞台，助力展示新品与新技术，激发创新活力，推动企业持续提升产品性能和质量，进而促进整个科技行业的技术进步与发展。同时，它也为满足消费者对美好生活的需求带来了更多选择。例如AI智能眼镜的出现既是科技创新的代表，更是新质生产力在消费电子领域的生动体现。它将人工智能与眼镜巧妙融合，为用户带来更智能、更便捷的体验，同时也为AI大模型的落地和眼镜行业智能化发展开辟了新机遇。
工业、能源企业谈减碳 探索可持续道路
康菲公司全球副总裁兼中国区总裁胡凯诚提到，每年参展，康菲都深切感受到进博会为外资企业带来的宝贵机遇。“在这里，我们得以与合作伙伴、各界同仁及政府深入交流。这样的沟通能够帮助外资企业更全面地了解中国广阔的市场潜力。过去两年，康菲借助进博会成功建立了许多深度合作关系。”胡凯诚说。
今年，康菲希望继续展示康菲在能源领域的专业实力与运营经验，以及对中国能源安全及碳中和目标的承诺。同时，康菲也期待与合作伙伴在低碳、新能源和液化天然气供应等领域进一步交流，探索新的合作机会。
艾默生中国总裁王毅峯表示，今年，艾默生向现场观众展示更多明星产品、工控新愿景，以及行业新动能。面向未来工控领域，艾默生将展示未来自动化愿景、一系列软件定义控制平台、智能设备。
与此同时，艾默生还将展示绿色能源生产、锂电池回收、塑料循环利用相关的多项先进自动化解决方案，为各行各业的用户与生态伙伴探索可持续发展新动能提供思路。“我们期待能够通过进博会这一世界级的开放交流窗口，与各界伙伴增进了解、扩大生态圈，探索合作机遇，共同描绘高质量、可持续发展的新画卷。”
西门子能源股份公司总裁兼首席执行官克里斯蒂安·布鲁赫向新京报记者表示，当前，全球合作比以往任何时候都更加重要，在能源领域更是如此。进博会已经成为西门子能源展示全球先进的能源技术并与中国合作伙伴增进交流互信最为重要的平台之一。“我非常认同进博会的主题，这应该是一个绿色的未来、低碳的未来，需要包括政府、企业、客户、合作伙伴、供应链等在内的各方共同努力。”
克里斯蒂安·布鲁赫表示，西门子能源与合作伙伴就进一步加强协同创新与国际合作开展广泛交流，共同助力中国及全球加快能源绿色低碳转型。国际合作和技术创新是能源转型成功的关键。
作为胶粘行业企业，德莎大中华区域总裁何斯夫表示，进博会是中国构建新发展格局的窗口，也是在华外企共享中国机遇的重要平台。“今年，德莎非常荣幸能够参展进博会，向社会各界展示德莎的创新与可持续硕果。凭借‘进博’东风，德莎也期待能够扩大在华‘朋友圈’，与更多合作伙伴共谋新机遇，加快发展新质生产力，为胶粘行业的高质量发展注入澎湃动能。”
服务业要做中国高质量发展推动者
普华永道中国公共事务主管合伙人周星表示：“普华永道已连续多年‘全勤打卡’进博会。在过去的六年里，我们依托进博会强大的平台效应，与政企客户开展了多方面、多层次的交流与合作，收获了丰硕的成果和巨大的价值。今年以‘向世界 道中国’为主题第七次参展，我们将继续发挥专业服务机构的桥梁作用，利用我们的全球网络优势以及专业智库服务，推动中外企业在更多领域的交流和合作，共同探索新的发展机遇。”
毕马威中国客户及业务发展主管合伙人江立勤出席开幕式后向新京报记者表示，本届进博会是毕马威中国连续第七届参与，毕马威中国将发布《2024年中国首席执行官展望报告（China CEO Outlook）》、推出未来行业50系列榜单（包括芯科技50、智能制造科技50、文创科技50等）并分享人工智能等新质生产力应用的最新洞察。
安永大中华区业务主管合伙人毕舜杰表示，多年连续参展进博会，安永不断加大中国市场投资、反哺社会。面向未来，安永将秉持全球视野、中国情怀，与进博会开放、共享的大市场精神同频共振，当好跨国企业落地服务的“参谋员”，围绕科技赋能、ESG可持续发展、数字化转型与企业共同探索未来商业模式和发展路径的更多可能，做中国高质量发展的参与者、实践者、推动者。
国际公认的测试、检验和认证机构——SGS中国总裁郝金玉表示，SGS深切体会到中国以开放胸怀推进高水平对外开放，主动对接国际经贸规则，引领全球化的新浪潮。自首届进博会启幕以来，SGS以进博为媒，不断加强与中国乃至全球市场的联系，携手推动国际贸易和技术交流合作。展望未来，SGS将结合本土经验与全球视野，为中国不断增长的市场和新需求提供创新解决方案，助推好企业好产品启航中国，通达世界。“信为本，新促质，共绿行”，愿与全球客商相遇进博、共创辉煌。
作为物流企业，西井控股（香港）有限公司CEO杨铭表示，此次西井再度踏上进博会的征程，旨在向全球推介更多彰显新质生产力的可持续创新成果与智慧物流解决方案，以加速实现可持续的数智化绿色物流。进博会作为连接国内外市场的桥梁，不仅促进了全球经济的互联互通，也拉近了西井与全球合作伙伴的距离。
消费品企业希望抓住更多市场机遇
欧莱雅集团董事长安巩表示：“作为交流与合作的全球盛举，进博会年年如期而至，为世界共享中国发展机遇打入了一剂‘强心针’。”
“全勤”参加7届进博会，是欧莱雅对中国消费者的深厚承诺、对中国的长期承诺和对中法关系的深切承诺。安巩表示：“欧莱雅从进博会的参展商变为投资商，再升级为合伙人，进博会的溢出效应像滚雪球一样助力我们发展，强化我们对中国市场的信心，也推动我们源源不断地加大对中国的投资，今年我们在苏州投建的全球首个智能运营中心就是一个生动写照。我们也因此提前预约了第八届进博会的入场券。”
乐高集团首席执行官倪志伟表示，中国市场对于乐高集团来说至关重要。“多年来我们深耕中国市场，奠定了坚实的基础，乐高对此深感荣幸。乐高希望抓住更多市场机遇，进一步扩大业务，让更多孩子感受到玩乐的力量。”
立邦中国区首席执行官钟中林认为：“进博会就像一扇窗，让世界看到中国进一步向全球开放市场的决心。进博会也像一座桥，让国际企业可以把更多先进的技术、产品以及经验引进来。今年，进博会的展商数量、交易团数量再创新高，作为首展企业，我们备受鼓舞，也对进博会将带来的溢出效应充满期待。”
“我们希望通过进博会这一共享共创的世界级平台，全面展示立邦广泛的业务领域与雄厚的全球实力，促成更多业务领域的战略合作，与来自全球合作伙伴共享中国机遇、世界机遇。从进博会的见证者到参与者，立邦有幸实现这样的身份转变，我们也相信通过此次参展，立邦必将成为这一平台的贡献者与受益者。”钟中林表示。
医药行业齐亮相 创新成果惠及中国
GE医疗中国总裁兼首席执行官张轶昊表示：“从首届进博的‘头回客’到年年的‘回头客’，GE医疗不仅是展商变投资商，更是生产商、创新商和生态商。GE医疗连续七年不缺席的背后，是对中国市场的长期看好和坚定投入。在中国这片创新沃土上，GE医疗通过引入全球尖端技术、融合全球资源和中国智慧，让更多聚焦精准医疗、数实融合的无界创新成果登上进博会的舞台，并联合行业内外合作伙伴，积极参与围绕重疾早期诊疗和诊疗一体化、基层医疗能力提升、高端医疗设备智造等生态圈建设，借助进博的溢出效应，服务中国大市场，共享中国大机遇。”
作为七届进博会的“全勤生”，复星国际董事长郭广昌表示，七年来，进博会越办越好，已成为中国构建新发展格局的窗口、推动高水平开放的平台和全球共享的国际公共产品。复星是进博会的参与者、见证者，更是受益者。依托进博会平台，复星长期深耕的创新成果持续落地，一批前沿创新从“展品”变“商品”，很多海外合作伙伴从“展商”变“投资商”。
今年，复星继续在医疗器械及医药保健区展示复星一年来在全球整合式创新方面取得的最新成果，其中包括多个“全球首款”“中国首个”产品。复星坚信中国始终是世界发展的重要机遇，将携手更多海外成员企业和全球合作伙伴，推动更多前沿创新在中国落地生根，在进博会的大舞台上相向而行、相互成就。
拜耳集团管理委员会主席比尔·安德森表示，秉承着“共享健康，消除饥饿”的使命，拜耳始终致力于为全人类带来健康与营养领域的变革性创新。中国在这一使命中发挥着举足轻重的作用。第七次参展进博会，拜耳团队期待与政府、机构及其他本地合作伙伴进一步深化和扩大合作，希望能更好地服务中国的患者、消费者和种植者。
在爱德华生命科学日本及亚太地区全球副总裁丹·利普斯看来，对于爱德华来说，中国市场不是“可选项”，而是发展中不可或缺的“必选项”。进入中国20余年来，爱德华见证了中国对外开放的大门越开越大，营商环境越来越好，同世界的联系也更加紧密。
“作为中国持续推动高水平开放合作、共享中国发展机遇的重要窗口，进博会不仅是爱德华展示最新医疗技术和产品的重要平台，更是深化与中国医疗健康领域合作、推动本土医疗创新，以共同应对心脏瓣膜疾病挑战的关键纽带。”丹·利普斯表示。
瓦里安医疗大中华区总裁钱圣来表示：“进博会一直是各国企业拓展中国市场、深化经贸合作的重要平台，瓦里安医疗希望通过这一开放窗口，携手更多用户及行业合作伙伴，继续积极发展和践行新质生产力，推动以患者为中心的高质量放射治疗的普及和癌症全生命周期管理服务的扩展，加速‘创造一个无惧癌症的世界’，为中国乃至全球患者的健康福祉贡献力量。”
梯瓦大中华区总经理黄迪仁表示：“进博会无疑是一张代表中国对外开放最强音的闪亮名片，为全球合作搭建桥梁，与世界共享中国发展新机遇。梯瓦是进博会的参与者，也是获益者，得益于持续释放的溢出效应，多款创新药的在华可及性不断提升，受益的患者持续增加。”
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校对 吴兴发、贾宁
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做生意11种人不能帮，5类人可合伙，10类人不合作
作为阿里巴巴董事局主席，马云在识人用人方面可谓眼光犀利。 他提出的11种人不能帮，10类人可合作，5类人不合伙非常具有可用价值，实属难得的精品！ 11种人不能帮： 1、忘恩的人； 2、挣钱违背道义的人； 3、损人而利己之人； 4、表面一套背后玩阴之人； 5、见利忘义，没原则之人； 6、不守信用，求救时可怜，得势时可恶之人； 7、做不了小事，却想干大事的人； 8、把希望寄托在别人身上的人； 9、帮过忙，不履约的人； 10、有机会还装穷的人； 11、没有感恩之心.一切都感觉是理所应当的人 。 最适合做合伙人的10类人： 1、彼此是谈得来的朋友。 2、有共同的人生价值观。 3、彼此能充分了解信任。 4、遇事彼此易沟通。 5、彼此有奉献牺牲精神。 6、彼此宽容大度。 7、志趣要能基本相投。 8、彼此能坚定支持对方。 9、彼此有一定专业背景。 10、有共同理想、信念。 五类绝对不能合伙的人：察渣 1、不与私欲太重的人合作，因为他们看不见别人的付出，只在意自己的结果。 2、不与没有使命感的人合作，因为他们只以赚钱为目的，充满了铜嗅的贪婪。 3、不与没有人情味的人合作，因为自私贪婪，在一起会不快乐。 4、不与负面消极的人合作，因为他们会吸干你的正能量。 5、不与没有人生原则的人合作。 在没钱的时候把勤舍得出去，钱就来了。 一一这叫天道酬勤。 在有钱的时候把钱舍得出去，人就来了。 一一这叫财散人聚。 当有人的时候把爱舍弃出去，事业就来了。 一一这叫博爱领众。 当事业成功后把智慧舍得出去，喜悦就来了。 一一这叫德行天下。 没有舍就没有得！切记世界是圆的，你怎么对别人，别人就怎么对你。 再送你几句大实话： 如果让你小病一星期，你会发现金钱不滑没郑重要，家人和身体最重要。 如果让你大病一个月，你会发现金钱特重要，身体和家人特特特重要。 如果让你大病半年，估计你愿意放弃眼下一切的金钱和名利去换回你认为重要的东西。 遗憾的是，这个世界大部分人都是好了伤疤忘了疼，包括你我！ 所以，当看到这段话的时候，我更加坚定地知道在生命中哪些人和事才是最重要的。 不要炫耀你的钱，在医院那就像纸。 不要炫耀你的工作，你倒下了，无数人会比你做的更出色。 不要炫耀你的房，你去了，那就是别人的窝。 不要炫耀你的车，你离开了，车钥匙就握在别人手里了！ 你唯一可以炫耀的是：你的 健康 ！ 当别人都走了，你还可以晒着太阳、喝着茶，享受着 健康 的生活。 请善待自己，因为零件不好配，价格极其贵！还没货！中国很多企业家不懂得人才管理之道，以至于失去了人心，在企业陷入危机之时，股东，高管，员工不是同心协力渡难关，而是内部利益争夺或四散奔逃。 雷军：“很多人都说，找合伙人太难了，但我觉得很简单，你找不到人只是因为你花的时间不够多。 ”当年在选择创办小米时，从来没有硬件创业的经验，因此要搞定硬件工程师其实非常困难，而雷军当初的做法就是“用表列了很长的名单，一个个找合伙人。 ”现在创业是合作形式，所以就涉及到股权分配。 1、企业股权顶层架构设计 为什么要进行股权顶层架构设计 许多中小企业容易出现一个问题就是在创业早期一起埋头干一起拼，不会考虑各自占多少股份和怎么获取这些股权。 如果等到公司价值与前景越来越大时再去讨论股权怎么分，很容易导致分配方式不能满足所有人的预期，导致团队出现问题，影响公司的发展 企业不论大小、不论起步的早晚，顶层设计至关重要，通过对众多中小型企业的接触，大部分死于没有顶层设信颂计，因此，顶层设计是前提，不但要设计，而且要专业、要精深、要系统。 从闹得沸沸扬扬的国美黄光裕控制权之争,以及真功夫股权纠纷,无数家企业都死在股权分配问题上.世界上最差的股权结构是平分股权，企业切勿按出资比例划分股权 搭建股权架构时，一定要制定合伙人退出机制。 土豆被优酷收购大家都知道，但是大家知道为什么吗？其实土豆比优酷成立的早，但是在土豆上市之前创始人夫妻闹矛盾，妻子分其一半财产，tou zi人想进入也很难，所以造成土豆上市延迟，被优酷赶超上市最后被收购。 解决：简单无比的6+1绝密股权分配体系，风险系数划分股权，最公平的股权分配！ 1.选择合适的合伙人胜过完善的股权结构 2.创业期一定要有大股东，创始人有一定独裁 3.股份分配所有股东都得出钱，合伙人之间不要有干股 4.资源入股、技术入股等最好避免，可以公司打欠条欠钱，等公司有钱了再补偿。 5.留人，留人不能单靠股份，对于人才激励形式可以多样些 6.预留期权池，为未来人才做准备 2、利用股权激励高管、核心员工 解决：建立企业的利益共同体、业绩激励、约束经管者短视行为、股权激励制度还是企业吸引优秀人才的有力武器，7步曲实现无懈可击的股权激励体系！ 现代企业竞争，是人才的竞争 有些企业老板一谈到股权激励第一反映就是送股权,送多少?送谁?资历老的?业绩高的？技术强的?对你忠诚的? 股权激励要解决哪些核心问题？ 如何通过股权吸引优秀人才？ 如何制定激励模式？持股方式？ 如何定人？定量？定条件？ 如何通过股权激励平衡新老员工,解决元老退出难题？ 阿里巴巴创办8年有65%的员工拿到股权激励。 京东员工股权已超过刘强东他个人持有的70%。 华为成立三年之时,至今已实施了4 次大型的股权激励计划... 他们的成功并不是做大了之后才做股权激励的，而是通过股权激励一步步把事业做大的！赚小钱靠个人，成大业靠团队。 通过股权激励把老板个人的梦想变成全体员工的梦想是企业发展过程中必须做的一件大事，是企业成长过程中最重要的一次变革！2014年底，小米公司如何估值450亿美元？ 马云当年为什么30%股权卖给软银2000万美金？ 公司在进行股权或兼并收购，touzi方一方面要对公司业务、规模、发展趋势、财务状况等因素感兴趣,另一方面,要认可公司对其要出让股权的估值。 企业如何进行股权控制: 马云持股7.4%却能掌控阿里巴巴，任正非持股不到1%却能手握大权。 股权是企业的命脉，是老板的第一课，也是最重要的一课！企业一开始就决定了结束！
每个高管离职背后都是一部戏啊
前几天有位HR朋友跟我聊天，愁眉苦脸地说：“哎呀，我们公司去年扩张，去年年底刚招的那一批高管，到现在已经折损大半，一部分或主动或被动离职，失意的被打入冷宫，剩下只有2-3位还活得比较好。 老板还一个劲儿地要人，一会儿急，一会儿又不急，搞得猎头怨声载道，都不愿理我们了。 这批人还都是我招的，这么短时间人家来了又走，我都没法跟人家谈。 我这里外不是人不说，还得收拾残局，随时提防这些高管的下属，别介人心浮动再走几个，实在是郁闷死了“！ 的确，高管离职对一家公司的影响比一名普通员工要大很多倍。 高管离职后，对外要回复媒体或坊间的传言，对内要迅速收拾人心，调兵遣将，以求将各种不良影响和不稳定因素降到最低水平，在高管提出离职或老板起意辞退之刻起便要谋求替代者上任。 如果双方好合好散，公司和离任者本人还有一段过渡期或交接期，以求业务顺利过渡并尽快寻找新人、帮助新人上位。 若是负气离职，除非离职者本人宅心仁厚，否则很难有一个平稳尽责的交接。 这时伤害的是三方利益，要走的伤痕累累，公司呢是措手不及，部门群龙无首陷入混乱，特别是对离职者所在公司或部门的员工，往往是最后才知情，士气最受打击。 除此之外，公司还有最痛心的人---HR Head，如若这位离职者曾是他们亲手招来的更是感到痛心疾首。 如若确实无法挽回，HR们得赶紧擦干泪珠，尽快补人要紧。 其实，高管离职就像是一幕戏剧，从“初识—相恋—矛盾—纠结—离开”，一场场才子佳人，一幕幕刀兵相见，上演着一台台悲欢离合、爱恨离仇的故事。 1、求贤（初识）： 猎头或HR向老板推荐新人时，双方初相识，经过一场场看不到对手的多轮PK之后碰锋，双方互生好感，公司犹如那求婚的公子，摆出出身门第、拿出诗词文章，还有丰厚彩礼，求得姑娘首肯。 有的老板还三顾茅庐，多次与候选人沟通，用高官厚禄、美好前景吸引候选人。 2、下聘（相恋）： 每一位高管入职时好似那”遥想公瑾当年，小乔初嫁了，雄姿英发“，都想对新主贡献自己的才智，开疆拓土，建功立业，掀开新的职业篇章。 3、融入（相恋）： 高管入职后，双方浓情蜜意，自有一段情投意合的热恋时光。 “三日入厨下，洗手作羹汤。 未谙姑食性，先遣小姑尝”。 入职3-6个月的时光，新任高管就像那刚嫁的新妇御信，竭力服侍公婆，操持家务，希望自己所作羹汤能符合公婆的口味。 这是一段心理调适期，双方深入了解执政思路、工作风格和脾气秉性，以求能尽快融入公司。 有的高管与公司三观相符，与上司和同事相处融洽，自然一路凯歌高奏，事业顺遂，君明臣强，其乐融融。 4、矛盾： 随着工作的深入，高管们或早或晚地遇到工作中的难题，有些因事，有些因人，有些因事也因人。 有些是新愁，有些是顽疾，甚至老板也无法解决，期望新人能领军破敌。 有的人涉险而过，有的人虽过河或损伤较大。 双方开始因某些事政见不合，或是因某些事而暗生嫌隙，或是有意无意触犯了隐形的某些红线。 这时候有怀疑、有争执，老板对高管开始有了不好的评价，双方芥蒂已生。 5、纠结： 当工作中这种矛盾或对立越来越多，越来越直接，入职高管的工作局面越来越困难，有的是人为制造，有的是壮志难酬。 脑中时常怀疑自己当初的选择是否正确，是否自己要再坚持一下，有的已开始怀疑自己能力是否真的无法胜任。 这时候，高管们的心理是脆弱的，只要有人在此时帮一帮他，或挺一挺、拉一拉他，有可能挺过去活下来。 6、离开： 压死骆驼的往往是最后一根稻草。 这根稻草终于终结了某一方心存的最后一丝希望。 真个似“间关莺语花底滑，幽咽泉流冰下难。 冰泉冷涩弦凝绝，凝绝不通声暂歇。 ”。 曲终人散，双方相决而去。 有的还能如荀彧与曹操剖明心迹那般，来一场透彻的互诉衷肠，有的连面都不见，断袍绝义而去。 任何一位高管在某公司的生命周期呈现着一个心理能量由低到高，发展到高峰后又由高到低的抛物线，只不过各个阶段并不是均匀发展，时间轴有的可以很长，长达数年，有的很短，短至几个月；曲线有的陡峭有的平滑，有时心理能量不是直接下降到谷底，中间又有几峰几谷。 HR Head做为老板的参谋，平时要十分重视高管的心态，识别高管的心理能量高低，帮助高管们排除工作障碍和心理压力，有时还要充当高管与老板沟通的桥梁，让公司少一些意外离职，让高管们哪怕离职也不会对公司心怀恨镇吵轮意。 员工离职的原因，借用马云的话说无非是钱给少了，或心受委屈了。 新入职的高管离职跟薪酬关系不大，大部分原因是与直接上司（老板）有关。 管理成熟度不同的企业对待外来高管都有不同的认识，对于管理规范、职业化程度较高，且入职有详尽辅导期和明确绩效目标的企业本文暂且不表，仅就部分老板心态对外来高管的不良影响对大伙儿交流一二，也许还有其它原因，请读者朋友们补充。 1、 高傲，老子最强 有的老板对高管入职前对人才推崇欣赏备至，入职之后对外来高管的心态就变了。 当新任高管有不同的工作思路时，总是依仗以往的成功经验或经营套路，多次否决或阻碍新任高管的提议和做法，有的还越权直接指挥新高管的本职工作。 如此一来，新任高管信心受挫，工作受挫，怎能安心为之效劳呢？殊不知，正是因为听不进谏言，才会导致这老板在公司内部一言堂，内部高管不敢反对老板的一切主张，由此形成土皇帝心态。 “您当初那一套如果管用，您还请新人来干嘛呢”。 最后公司高管来来去去如走马灯般换来换去，老板本人也郁闷不已：“我薪酬给得也不低啊，怎么这些人都留不下呢”。 明眼人都知道这原因，就是老板本人不懂得问题出在他自己身上。 2、 始乱终弃，不行就换 “这些人谁知道有多少真才实学，先让他们进来试试再说，反正设置最长的试用期，不行就换“。 这些老板大多把新任高管当成工具，因此在入职前对新任高管没有进行仔细的考察和甄选，一心只想通过试用期来识别人才，殊不知这样的用人心态最要不得，害人害己。 一方面公司替换成本过高，公司高管频繁更换，经营策略、管理模式无法稳定，业绩也会受到影响，久而久之品牌形象受损，很难再招人。 另一方面，对外来高管也是极不尊重，人家跳槽大多有一颗红心奔着您过来，您就这样儿戏？就像经营婚姻一样，两口子心不往一处使，还随时想着离婚，这日子怎么过呢？早知如此，人家还跳槽过来干啥。 与其入职后发现不合格辞退，不如在人才甄选阶段对候选人的个性动机、价值观和工作能力进行细致考察和评价。 3、 授权不足 有些老板有很强的控制欲，生怕手下人比他能干，以后驾驭不了，或者生怕别人偷他口袋里的钱，就把权限收得紧紧的，让新任高管事事汇报，大事小情都要亲自过问。 这样的管理方式直接把自己降职成了中层，把高管们降职当成了基层员工。 自己每天累得跟孙子似的，一天假也不敢休。 天天办公室门口排成长队，找老板汇报或签字。 一会儿不在公司，催着签批的电话就响个不停。 这样的公司，老板不是老板，高管不是高管。 还有的老板把权限全部收上来，自己又处理不来，就又把老板的权限放给自己的秘书，由秘书把来自高管的信息和文件进行加工、过滤，并选择性告诉老板，这时变成秘书办公室门前排成长队了，高管们在秘书办公室被耳提面命，不知这是老板之命还是秘书之命。 如有反抗或不尊之色，就给你小鞋穿。 这样的公司，老板不是老板，秘书不是秘书，高管不是高管。 4、 提防，不信任，内部处处掣肘 有些老板辛辛苦苦把企业做大，用人和花钱都很谨慎，轻易不愿相信别人。 若是家族企业，来几个外人做高管更是困难重重。 表面上对外来高管很是尊敬，实际却在外来高管附近安插了几个眼线，大事小情都从眼线处听取，把外来高管放在显微镜下观察和制约，凡是与自己心事不一样的，立即出面阻止。 有的在工作安排上进行制衡，有的是内部老员工或亲信结党营私，一致排外，就是不让新人插足分走自己的利益。 外来高管在内部做事举步维艰，上级不信任，下属中又有眼线，同侪又有排挤，这样的公司又怎能干得下去呢。 这几天朋友圈刷屏的一份简历可知这样的企业老板还不少呢。 5、 不坦诚沟通 有些老板耳根子太软，偏听偏信，听风就是雨。 有时只听了当事人一方的说辞，没有跟另一方沟通或证实，就缺席审判了另一方。 有些人很迷信中国的帝王思想，生怕跟高管们走得太近，让别人摸清了自己的脾气秉性，因而最热衷让下属猜心事，事情办成了是自己领导有方，办不成就是下属的责任。 有些老板对下属有意见不明说，自己对事情的态度不明说，非得在背后跟A议论B，跟B议论C，这是何苦呢。 通过正式沟通，上下级可以明确目标、凝聚共识，可以澄清需求、校正行为，还可以交流感情，何乐而不为呢？ 如果老板与新任高管没有良好通畅的沟通，不能把自己的意见或建议通过正式面谈和绩效反馈的方式进行沟通的话，这种相互猜疑和不明确的态度会让双方的心越走越远，最终走到岔路口分道扬镳。 不论您是老板本人还是HR，面对频繁更换的高管，需要对如下方面进行反思并采取行动进行改变。 1. 改变心态，用制度去管人，用文化去激励人 当老板决定要用职业经理人来管理公司的时候，就应认识到角色转变和管理升级的时刻就要来到了，由原先的亲力亲为转变为搭班子、定战略等更高层面的事情。 松下幸之助说：员工100人时，我必须站在员工的最前面，身先士卒，发号施令；当员工增至1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达到人时，我只有站在员工的后面，心存感激即可；如果员工增加到5万至10万人时，仅是心存感激还不够，必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来带领他们。 企业规模的变化需要相应的管理模式与之适应，企业的不同发展阶段，老板的工作重心有所不同。 企业越大，老板要做的事情就越要聚焦到人和战略身上，其它事情要尽量授权下去。 摒弃人盯人的策略，要设计制度和机制去管人，用系统和工具提升效率，用文化和价值观去凝聚人、激励人。 让全体员工的精力更多地放在工作本身和外部市场上，而非内部争斗和争宠。 2.改进招聘流程，加强面试甄选 在面试甄选阶段，对候选人进行全方位的考察评价，在这个阶段越仔细，用人决策的失误就越低。 虽然要花一些时间和成本，但相对于高管入职后再离职的成本相比起来，这点投入几乎忽略不计。 丰田公司面试一个新员工都要经过4-5个环节，除笔试和面试外，还有实际操作、参观企业活动，HR和他们一起度过1-2天时间，从中观察选拔人才。 高管的甄选更要用些心思，错误的人才决策会给企业带来巨大损失。 除常用的非结构化面试、公文筐、角色扮演和无领导小组之外还可以运用如下工具和方法对人才进行甄选：l 心理测评： 重点考察价值观、动机、个性，和企业现阶段所需人才的特征进行匹配。 笔者知道某化妆品企业，老板很信赖心理测评的客观性和科学性，规定每位员工入职都要进行测试，他们的HR对我说，这个测评效度确实很高，他们公司的员工离职率很低，远远低于同行。 l行为面试/无领导小组讨论 ：记得前些年日产汽车在央视二套曾直播一个节目《挑战百万年薪》，招聘集团的CMO，由心理学家、企业高管和媒体人组成面试小组，设计了多个环节，要候选人在资源稀缺的条件下完成一个市场活动，由多个候选人组成无领导小组，要通过好几个难关。 候选人在完成任务的过程中，团队合作精神、判断力、领导力、决策类型、共情、激励能力、创新精神等等在镜头下一览无余。 完成任务之后的胜出者，还要通过面试小组的压力面试，最终一人胜出。 笔者曾向朋友了解过最后入职的这位CMO，听讲入职后表现相当出色，不辱使命。 l 主题演讲： 可提前1-2天给候选人一个题目，要求候选人用PPT方式在指定的时间内向企业进行展示。 通过这个活动，可以从多角度考察候选人的思维方式、解决方案合理性、演讲能力、临场应变能力和情商。 笔者在组建总部第一个高管团队时，对于第一批外聘高层和本部门中层全部使用了针对性笔试、面试、无领导小组讨论和主题演讲，这批高管和中层入职后表现不负期望，日后均成为总部的骨干力量，而且忠诚度极高。 普通企业没有这样的实力去做心理测评和行为面试，但市面上有好多知名公司可以提供评价中心技术，对候选人进行心理测验、面试、多项情景模拟测验在内的一系列测评，帮助企业做高管人员甄选。 3.融入期辅导 经过层层选拔和几轮薪酬沟通，新任高管终于入职了！怎样帮助他们快速融入公司呢？HR在其中可起到重大作用，通常要与新任高管的上司，有时就是老板本人一起商定一份至少一个月的《新人ORIENTATION计划》，由老板向其介绍企业愿景、使命、价值观和未来3年公司战略及当年目标，HR向其介绍组织结构、公司文化、业务/管理/经营流程、本岗职责、当年绩效目标、他的下属情况等等，帮助他安排有利于了解公司经营和管理的一系列会议、会见和培训活动，要督促老板与新任高管形成一份《试用期工作目标及计划》，在新任高管入职每满一个月都与其有一场正式沟通，了解其感受、征求其对培训和辅导的意见和建议以做调整。 4. 上司支持 上司的支持是指上司要对新任高管开展工作的难度和困难要有所预见，因而要尽量为新任高管的工作大开绿灯，创造便利条件，尽快帮助新任高管熟悉工作，了解员工，维护新任高管的威信。 除此之外，当新任高管开展变革触及部分部门或员工的利益时，老板们也要顶住压力，帮新任高管挡一刀，不要叫人腹背受敌。 5. 公司内部支持环境 在公司内部倡导团队协作精神，当某部门遇到困难时，或公司遇到问题时，不要群起而攻之，也要其他部门主动想办法、拿思路，解决问题不能仅止于指责和问责，而是拿出解决方案，立即行动并攻克之。 6.绩效辅导与评价 没有目标-绩效管理机制的企业HR应向老板建议在公司内开展绩效管理循环，把目标分解下去的同时，把绩效反馈机制建立起来，让公司尝到绩效管理的甜头。 把高管辅导的责任也要落实到老板身上，让老板保持与新任高管一对一的正式沟通和绩效反馈，对自己的期望、工作中的表现和同侪的意见与新任高管进行坦诚的沟通，双方至少可以交换意见、目标一致、凝聚共识，这样直接而坦率的沟通是创造高绩效、增强凝聚力的法宝。 在新任高管试用期内这样的反馈或辅导的频率要高一些，转正后可以与其他高管保持一致。 《大学》里说，“古之欲明明德于天下者，先治其国。 欲治其国者，先齐其家。 欲齐其家者，先修其身”。 强调修己是治人的前提，修己的目的是为了治国平天下。 红尘之中每天的工作无时不是修身养德，高管与老板之间“合则来、不合则散”，保持谦卑心态就好。
数据造假长达30多年，三菱电机处罚22名高管，此事有何值得关注的信息？
我觉得需要关注三菱电机这样的企业为什么会这样做，同时也需要关注一个企业的公信力问题。
从某种程度上来说，三菱电机本身属于一家百年企业，很多人也非常相信这些日本企业的信誉，这也是为什么很多企业会选择给三菱电机订单的主要原因。 尽管凳裂如此，三菱电机似乎已经违背了自己的经营初衷，同时也欺骗了很多客户与消费者，这也是为什么大家对三菱电机的数据造假行为如此反感的主要原因。
这个事情是怎么回事？
这是关于三菱电机枣坦闭的重磅新闻，三菱电机虽然是一家百年企业，但三菱电机既然被发现长达30年的造假行为。 这些造假行为不仅会涉嫌数据造假，同时也会涉嫌管理造假和产品造假，很多人也非常担心三菱电机所提供的各种产品的质量问题和安全问题。 在信李此之后，三菱电机已经处罚了22名高管，但这个行为显然没有获得大家的原谅。
我们需要关注三菱电机为什么会这样做。
因为三菱电机本身有着一定的市场优势，甚至已经形成了垄断位置，在这种情况之下，三菱电机似乎根本就没有必要去做出造假的行为。 从某种程度上来说，正是因为三菱电机非常看重自己的净利润和业务销售情况，所以才会铤而走险做出造假行为。 对于广大客户来说，三菱电机的行为明显已经辜负了大家对三菱电机的期待。
与此同时，我们也需要关注一个企业的公信力问题，不管是对于三菱电机来讲，还是对于别的企业来说，如果一家企业通过欺骗的方式来达到某种目的的话，这个企业的公信力将会严重丧失，没有哪个消费者会选择信任这样的不守信誉的企业。
