在Capital Day Markets 2024发布会上，开发商Remedy宣布《控制》销量已超过450万份，全平台玩家数超1900万。
除此之外，Remedy还宣布将于明年推出《控制》的免费更新，虽然内容未知，但它可能与《心灵杀手2》的“湖边小屋”扩展包以及《控制2》相关。
至于新作《控制2》，Remedy透露其将是一款动作RPG，预计将于明年全面投入制作。同时，该工作室目前还在制作《FBC：Firebreak》，这是一款中等价位的独立合作衍生游戏，故事背景设定在《控制》宇宙，预计将于明年推出。
时间，是淬炼广汽丰田汉兰达的最好标志
敢以“时间给你的答案”为口号对一款车进行宣传，这不仅需要胆量，更需要有非同小可的产品实力。 因为能经得起时间验证的车，在全球车市上并不多见。
而广汽丰田汉兰达就是这样一款车型，征战车市23年间历经四代，全球累计销量超过 450万台，中国累计销量近 125 万台，成为了全球最畅销豪华大七座SUV。 从汉兰达的持续热销，不难看出全球消费者对于汉兰达的热爱。 而在终端市场方面，消费者即便需要等待几个月才能提车，他们依然会坚定选择汉兰达，因为汉兰达值得。
汉兰达销量持续巅峰的背后是产品力的不断焕新。 从2009年开始，广汽丰田抢先将第二代汉兰达导入国内并成功实现国产。 2012年，汉兰达的中期改款车型正式上市，外观变得更为年轻，基于此让它成为了覆盖年龄层最广的一款中型SUV。 2015年，早已红透半边天的汉兰达迎来了彻底换代，新车开始搭载全进口的“三双”科技2.0T-4ST发动机，而这也成为了吸引消费者的一把利器。 2018年，汉兰达的中期改款全面上市，新增TSS安全套装，契合了消费者最为关注的智能安全方面。 2022年，全新第四代汉兰达上市，诞生于丰田TNGA-K高端平台的全新第四代汉兰达，搭载了丰田最新的THS II混动系统，2.5L发动机+电动机的组合，让用户能随时随地享受澎湃动力系统。
有了多年来出色的产品力保障，让汉兰达在保值率方面也达到了了同级竞品难以企及的高度。 三年保值率高达 85.06%（2022 年度保值率报告），已连续多年稳居同级第一，是用户实至名归的理财神器。
目前，为了回馈新老客户多年来的支持和厚爱，广汽丰田联合全国经销商伙伴，推出了更具性价比的车型版本--汉兰达双擎精英PLUS版，共计三款车型。 而这三款车型均享受两万元的限时购车优惠，现在可谓是购买汉兰达的好时候。
有一种生活方式叫“汉兰达”
酒香也怕巷子深，再好的产品没有宣传也是白搭，而汽车这样的大件自然也不例外。 但目前一些车企热衷于制造噱头、博眼球、带节奏等花式汽车营销，虽然能在短时间内引起消费者的注意，但是用户只记住了汽车的概念包装，对产品的细节却了解不多，以至于产生了过高的期望值。 但是在消费者最终下单拿车后，却发现对产品的品质和价值并不那么认可，最终对品牌产生了不好的影响。
而广汽丰田一直秉持着的营销理念就是回归产品本质，可以高调，但是不能采取过度的营销方式。 因为消费者需要的是一台能经得起时间验证和考验的车，而不是未经过时间验证的产品。
汉兰达这款车型所具备的硬核产品力，就是广汽丰田在中型SUV市场上最好的营销内容。 广汽丰田希望能以超前的用户思维和用户洞察，为新生代精英群体带来“5+2+7”HIGH生活，即5天城市生活、2天短途郊游、7天长途探索。
在5天繁忙的城市生活中，用户或许只有坐在车内的时间才是真正属于自己的。 而新款汉兰达在方向盘、仪表盘、座椅等方面进行了大面积的皮质包覆，彰显了车内的精致感。 同时，新车还搭载了全新开发的12.3英寸彩色TFT全液晶显示屏和彩色12.3英寸彩色中控触控导航显示屏，让车内的科技感瞬间提升。 用户可以通过全新开发的12.3英寸彩色TFT全液晶显示屏，将车辆状态信息分区域显示在左中右侧，减少了切换操作，从而进一步提升驾乘的安全性。 此外，智能多媒体导航系统、人脸识别、Carplay、 Hicar等在内的车载智联系统，都会大幅度提高用户在日常用车过程中的便利性。
在漫长的工作日结束后，乘着周末休息，车主带上家里人去到周边的城市开启大空间自然成为了一个必选项。 新款汉兰达基于TNGA架构，长宽高分别达到了4965mm/1930mm/1750mm，相较老款，新车长宽高分别增加了75mm、5mm和35mm。 轴距则是达到了2850mm，这让车内的乘坐空间表现变得更为亮眼。 座椅的滑轨被延长了30mm，这让第三排的乘客乘坐时变得更加便捷，腿部空间也更大，有效提升了旅途中的舒适性。 另外，全新汉兰达（7座）的第二、三排座椅支持4/6分割，完全放倒后可呈一体化的平坦效果，车内秒变大床房，这对于喜欢露营的小伙伴们而言就显得非常贴心了。
那么，如果车主一家人想在国庆或者五一安排一次长途旅行，那么拥有一台强劲动力系统的发动机就显得尤为重要。 全新汉兰达搭载了2.5L自然吸气发动机与电机组成的混动系统，其中2.5L发动机的最大功率为189马力（139kW）/6000rpm，峰值扭矩为236牛·米/4200-4700rpm，传动系统部分则匹配E-CVT变速箱。 前电机最大功率134kW，综合输出功率为246马力（181kW），WLTC油耗更新为5.82L/100km（两驱版本），这样的动力和油耗表现可谓是非常具有吸引力了。
在驾控方面，新款汉兰达拥有的E-FOUR电子四驱系统，可智能实现前后轴驱动力100:0-20:80大范围调节，配合源自豪华运动轿车的VDIM车身动态综合管理系统，全程智能修正车辆轨迹，让庞大车身也能拥有灵活的操控。 另外，为了能够最大程度地保证旅途的安全性，新车采用了T-PILOT 智能驾驶辅助系统，配有PCS预碰撞安全系统、DRCC动态雷达巡航控制系统、LTA车道循迹辅助系统、AHB自动调节远光灯系统等智能驾驶辅助功能。
不打价格战，坚持长期主义
今年年初，面对竞争日益激烈、原材料涨价和芯片短缺等多重压力之下，有部分车企率先采取了见效最快的“降价销售”，从而掀起了一场规模宏大的价格战。 但是这样的捷径背后，自然会附带着一些负面的影响，比如利润的下滑，品牌形象的削弱等等。
而广汽丰田早在2004年成立之初，就坚定了长期深耕细作的信念，做价值至上的长期主义者这一理念贯彻了品牌的发展周期，而这也为品牌长期的发展奠定了坚实的基础。
公开数据显示，在2022年广汽丰田全年销量首次突破100万台，创下历史新高，成为2022年唯一挺进“百万俱乐部”的日系合资车企，同比增速更是达到了21.4%，位居合资第一。 同时，广汽丰田这位坚定的长期主义者，目前已构建起包括HEV(电混)、PHEV(插混)、BEV(纯电)、FCEV(氢电)在内的多元技术路线，形成了业界少见的“全方位电动化”布局。
而汉兰达作为广汽丰田的旗舰代表，同样保持着足够的冷静和定力。 在竞品都在大打价格战时，它勇敢地站出来为市场纠偏。 在国产化14年间，汉兰达始终以追求更高品质的生活为目标，为用户提供超越期待的产品与服务，让汉兰达成为大七座SUV的代名词，“买大七座SUV首选汉兰达”成为用户的广泛共识。 同时，从去年开始，广汽丰田将5月27日设立成为汉兰达品牌日，让这个日子成为汉兰达品牌与车主的共同节日。 未来，汉兰达也将始终以“无界限”的品牌精神，不断突破和革新，给用户带来全场景的出行体验。
帝皇保佑 《战锤40K：星际战士2》首月销量为450万份
今日，Focus Entertainment官方发布喜讯，科幻射击游戏《战锤40K：星际战士2》在发行首月便取得了惊人的销售成绩，销量突破450万份。 这款备受期待的游戏自上市以来，受到了广大玩家的热烈欢迎。 游戏在Steam平台上的综合评价为“特别好评”，这无疑是对游戏品质的高度认可。 对于那些热衷于科幻题材和射击游戏的玩家来说，这无疑是一个值得庆祝的消息。 《战锤40K：星际战士2》的销量喜讯不仅体现了玩家对游戏的热爱，也证明了该系列作品在全球范围内的影响力。 《战锤40K：星际战士2》提供了丰富的游戏模式供玩家选择。 无论是单人战役还是多人对战，都能让玩家在游戏中体验到紧张刺激的战斗。 游戏中的星际战士拥有超人的技能和残暴的手段，玩家可以利用这些特性来消灭泰伦虫群，保卫帝国的安宁。 游戏中的致命能力和毁灭性武器为玩家带来了全新的战斗体验。 无论是高爆弹还是重力炮，都能给敌人带来致命打击。 在恢弘的第三人称战斗中，玩家可以尽情挥洒自己的战斗技巧，体验战斗的快感。 在多人模式下，玩家可以与其他玩家合作或对抗，共同完成任务或争夺资源。 多人模式的多样性和竞技性让游戏更加充满乐趣。 无论是单人战役还是多人对战，玩家都能在游戏中找到属于自己的乐趣。 游戏中的剧情设定和世界观构建也为玩家带来了丰富的游戏体验。 玩家可以深入探索游戏中的各个角落，解开谜题，揭开帝国的秘密。 游戏中的战斗场景和音效设计也为玩家带来了身临其境的战斗体验。 总之，《战锤40K：星际战士2》凭借其出色的战斗体验和丰富的游戏内容，赢得了广大玩家的喜爱。 相信这款游戏会继续在游戏界占据一席之地，成为科幻射击游戏领域的一颗璀璨明星。
格兰仕经营成功案例分析_格兰仕公司案例分析
格兰仕发展经历了从羽绒到微波炉的转型，从微波炉的新进入者到全国微波炉冠军，从国内到国外, 从单一化到多元化。以下是我为大家整理的关于格兰仕经营成功案例分析，欢迎阅读!
格兰仕经营成功案例分析篇1本文在实地调研的基础上，从企业的高速成长轨迹、基于比较优势的低成本竞争战略、严密的现场管理、市场导向的激励机制等方面对格兰仕进行了深入的案例研究。 文章研究并认为，格兰仕获得竞争优势的关键在于实行成本战略，而该战略得以在格兰仕成功实施的主要原因是：后发优势与模仿的创新、基于比较优势的低成本一价格一市场一资源整合的一体化策略、管理方式的学习与革新。
一、问题提出与分析视角
广东格兰仕企业(集团)公司(英文Galnz，以下简称格兰仕)是世界最大的微波炉制造商。 2002年格兰仕的微波炉产量为1400万台，是松下电器微波炉产量的7-8倍。 从1995至2002年，格兰仕在中国微波炉市场上连续8年蝉联第一。 2002年格兰仕在中国高达70%，全球为30%。
微波炉是有美国科学家斯本塞(PercyLe Baron Spencer)于1945年发明的。 当年，美国雷声(RAY-THEN)公司开始着手研究，1947年，雷声公司推出了第一台家用微波炉。 1954年以“雷达波”炉位商品名称的微波炉最早开始在市场上销售。 1955年西欧制成家用微波炉，1961年日本也成功地制作出家用微波炉。 由于当时产品成本太高，寿命太短，从而影响了微波炉的推广。 1965年，乔治•福斯特对微波炉进行大胆改造，与斯本塞一起设计了一种耐用和价格较低的微波炉。 1967年，微波炉新闻发布会兼展销会在芝加哥举行，获得了巨大成功。 从此，微波炉逐渐走人了千家万户。 到90年代初，微波炉还是由西方发达国家的大公司才能生产的高档家电，其中著名生产厂商如日本松下电气、东芝，美国惠尔普，价格昂贵，仍非发展中国家的一般家庭所能消费。 到1990年，世界产量已经达到2254万台。
格兰仕从1992年开始进入微波炉行业，至今不过10余年，但在产品制造与开发方面，已形成强大的国际竞争力。 格兰仕为什么能在短期内高速成长并形成国际竞争能力，其高速成长的过程与原因是什么，是海内外学者、管理人员共同关心的问题。 有关格兰仕的文章至少也有数百篇之多，但缺少深入细致的以实地调查为支撑的案例研究。 这些文章的普遍看法是认为格兰仕的成功在于专一化经营 (专注于微波炉制造)和成本的战略。 众所周知，以低价格为表现形式所形成的成本优势是格兰仕成功地参与国内国际市场竞争的公开秘密武器，也是世界上大多数后发企业赶超先发企业、参与国际竞争并取胜的共同手段。 格兰仕为什么能做到成本，为什么能把微波炉的价格从1台2000多元降到几百元的同时，达到世界水准的产品质量且能盈利?本文通过对格兰仕的案例研究探讨其高速成长的过程以及国际竞争力形成(成本)的主要原因。
二、格兰仕的高速成长轨迹
格兰仕位于中国家电生产基地广东省顺德市。 公司总面积约60万平方米，有员工多人，其中大中专毕业生占员工总数28%以上。 格兰仕的前身是“广东省顺德市桂洲畜产品企业(集团)公司”，于1992年6月更名为格兰仕，开始进入微波炉行业，目前，微波炉产品出口到欧、美、亚、非、大洋等五大洲的100多个国家和地区。
1.创业：生产羽绒、服装(1978~1991年)
1978年9月28日，格兰仕总裁梁庆德7选地址，决定以顺德市荣桂区西窖河畔为厂址，带领10余人破土动工，筹办乡镇企业“顺德桂洲羽绒厂”，生产羽绒制品。 顺德市西窖河(系珠江水系)的支流从格兰仕厂区流过，使该公司三面环水。 梁庆德总裁当时说：“我们公司三面环水，只有背水一战了”;1979年，正式建厂，200多名员工大多是当地的农民。 该厂以手工操作方式洗涤鹅鸭的羽毛并买给外贸单位(外贸单位出口)。 同年实现销售额46.81万元。 1979~1991年的12年期间，格兰仕通过与外商(主要是港商)合资，公司的经营业务从洗涤鹅鸭的羽毛发展到包括原白色兔毛纱出口、染色纱出口、纱线染色加工、生产、出口羽绒被、服装等产品。 同时将格兰仕牌羽绒被、服装在国内市场销售。 1991年该企业产值超亿元，并荣获“中国乡镇企业十大百强”(格兰仕前身发展轨迹参照附录)。
2.转向微波炉产业(1992~1995)
1991年初格兰仕最高决策层认为：羽绒服装等其出口前景不佳，为保持该公司持续发展，应从纺织行业转移到一个成长性行业。 鉴于广东省顺德已经成为中国最大的家电生产基地，他们初步选定家电业为新的经营领域。 此外考虑到中国大家电(冰箱、彩电等)企业的竞争较为激烈，他们决定以小家电为主攻方向。 1991年的3月，格兰仕总裁梁庆德一行去日本考查家电市场。 他们在东京秋叶原的电器专卖店，第一次见到微波炉。 梁庆德总裁觉得“这个东西有做头，越是稀货就越有做头”，与梁总同行的一位工程师也惊讶不已，他是纺织工程师不了解家电。 在当时的格兰仕连略懂家电的工程师也找不到。 随后梁庆德一行考察了日本东芝微波炉生产线。
与此同时，格兰仕其他人员开始调查国内微波炉市场，发现微波炉行业有以下特点：(1)微波炉从60年代在美国等发达国家兴起，到1990年微波炉世界产量达2254万台，产品技术成熟，在发达国家的家庭被普遍使用;(2)微波炉从1990年进人中国家庭，同年产量为100万台，进口量为几万台。 他们认为随着冰箱、洗衣机等大家电普及和中国人民生活水平的提高，微波炉市场将是一个基数小、增长速度快、市场潜力大的市场;(3)在华生产微波炉的中外企业只有4家，即松下、飞跃、水仙、惠尔普一蚬华。 企业间的竞争不太激烈”。 最后，他们认为中国微波炉的市场有着诱人的发展前景，但几乎被外国品牌所垄断。
1992年经过论证分析，正式决定进入微波炉行业。 1992年6月将原“桂洲畜产品企业(集团)公司”更名为“广东格兰仕企业(集团)公司”，致力于高品位家电的生产和销售。 格兰仕的英文在希腊文里指的是“富丽堂皇”的意思，如今格兰仕几乎成了微波炉的代名词。
进入“微波炉”后的格兰仕面临首要问题是：作为一家生产羽绒的企业，完全不了解家电产品的生产技术。 为此梁庆德总裁带着他的儿子梁昭贤，5次去上海无线电b厂聘请5位微波炉专家为高级工程师。 为梁总裁父子一片真诚所感动，5位专家抛弃上海优越的工作和生活条件，来格兰仕创业。 以这5人为核心，格兰仕迅速形成了一支自己的技术人员队伍。 同年9月，梁庆德总裁用创业10多年的资金积累，从日本东芝公司引进具有20世纪90年代先进水平的微波炉生产设备和生产技术，开始生产“格兰仕”品牌的微波炉。 1993年，格兰仕批量生产微波炉1万台。
1994年，实现产销量10万台的目标，获得销售额、利润“双超历史”的业绩。 当时格兰仕面临创业以来最大的挑战：(1)宏观经济政策紧缩导致商品购买力大幅度下降;(2)珠江三角洲遇到百年来的特大洪水灾害，格兰仕厂区浸水2.8米，遭受巨大损失。 但由于格兰仕人的共同努力，同时推行股份制改革，该公司管理、技术人员贷款购买公司股份成为公司的主要股东，并依照现代企业制度重组公司的治理结构，初步建立了一个遍布全国的销售网络。
1995年，格兰仕微波炉销售量达25万台，为25%，居国内市场第一位，销售收入3.84亿元，利润3100万元。 至此，通过4年的努力，格兰仕成功地从羽绒生产厂商转为微波炉制造商。 3.不断降价、稳居市场第一(1998年-现在)
微波炉行业的高利润，吸引了众多企业进入并导致市场竞争不断加剧。 1996年5月，北京的雪花牌微波炉率先通过降价提高。 格兰仕在其降价3个月之后，发动第一次降价，平均降幅达40%，推动了微波炉在中国家庭的运用与普及。 当年格兰仕全年产销量达65万台，中国第一，为34.7%。 1997年10月，经国家权威部门评估“格兰仕”品牌的无形资产达 38.1亿元。 同年10月，格兰仕集团第二次大幅降价，降价幅度在29%~40%之间。 全年微波炉产销售量达198万台，达47.6%以上，稳居第一。 1998年5月，格兰仕的微波炉以“买一赠三”和抽奖等形式变相降价并逐步将市场重心转移到海外。 同年，格兰仕的微波炉年产能达到 450万台，国内达到61.43%。 同时，格兰仕集团投资1亿元进行技术开发;下半用欧盟对韩国微波炉产品进行反倾销制裁的机会，格兰仕微波炉大举进入欧洲共同体市场。
1999年1月格兰仕剥离最后一项羽绒厂全面转型为家电集团，3月格兰仕北美分公司成立，同时美国微波炉研究所成立，向市场推出新开发的100多个品种。 并聘请Anderson公司为集团财务顾问，微波炉销售量达600万台，其中内销与出口各占50%。 国内为67.1%，稳居第一位;欧洲达25%。 电饭煲国内达12.2%，居第三位。 格兰仕的全年销售额达29.6亿元。 2000年初经国家权威机构评估格兰仕的无形资产已高达101亿元。 2001年格兰仕的微波炉入选首批“中国名牌”。 同年6月，格兰仕微波炉第四次掀起以“五朵金花”系列等中档机为主，包括高档机在内的全方位、大规模降价，降幅高达40%，这是格兰仕高中低各档主力机群全方位第一次降价。 通过大赠送礼品配合大降价，部分型号大赠送礼品的价值逼近微波炉的市场价。 例如，黑金刚机型零售价为800多元，配送礼品价值就达 600多元(电饭煲、微波炉全套餐具等)。 同年10月，格兰仕高挡品种的微波炉再次大降价，高档黑金刚系列微波炉降幅接近40%。 同年，国内高达76%，国际突破30%，微波炉生产能力达1200万台。
2001年7月，格兰仕研制并批量生产数码光波微波炉。 该机型综合光波与微波的功能的同时，以30万公里/秒的速度对食物进行内外交错加热，令食物在高效烹饪之后保持原汁原味、营养、健康。 同年10月份，在香港电子展和第90届广交会上，仅数码光波微波炉就吸引了来自欧美客商的200多万台订单。 同年，格兰仕微波炉实现销量约1200万台，销售额达到68亿元，国内高达70%。 2002年4月12日，数码光波微波炉降价 37%。 以数码光波、时尚先锋等性能价格比更高的高端产品为主导，格兰仕微波炉内外销都保持上扬势头，产销规模达1300万台，外销约占70%，全球扩大到40%以上，特别是欧美市场发展迅猛，其中仅出口美国市场的销量就突破了百万台，在法国、德国等国占有大半市场，在整个欧洲市场已占有45%的份额。
格兰仕经营成功案例分析篇2(说明：《企业战略管理》第7章第1节 “成本领先战略”)
【案例资料】
格兰仕集团前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。 1991年，格兰仕最高决策层基于对羽绒服装及其他制品的出口前景的预测，决定从现行业转移到一个成长性更好的行业。 经过周密的市场调研，选定家电业为新的经营领域，并确定以小家电为主攻方向，以微波炉为进入小家电行业的主导产品。 当时国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断。
1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业向家电制造业的战略转轨。 自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30%)，达到60%以上，1998年5月市场占有率达到73.5%。 格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。 1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20%以上，每次都使市场占有率总体提高10%以上。
100万台是单间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模;其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1 200万台，是全球第2位企业的两倍多。 生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。 格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。 当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。 此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台;当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。 格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。 除非对手能形成显著的品质技术和产品差异，在某些细分市场上获得微薄赢利，但连年亏损的竞争对手很难与其竞争。 格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格巩固了自己的经营安全防线。 格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要一环，而管理层经营理念的不断创新和开拓进取精神则是出台和推行这一战略的基石。
试分析格兰仕的竞争战略。
【案例分析】
迈克尔·波特提出的一般竞争战略包括:成本领先战略,差异化战略和目标积聚战略,三种战略的实施需要不同的资源和技能,并且在组织安排、程序控制和体制创新等方面有差异。 成本领先战略是规模较大的企业在资源比较充足的情况下选择的一种一般性竞争战略。 成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
采用成本领先战略的收益在于：(1)抵挡住现有竞争对手的对抗;(2)抵御购买商讨价还价的能力;(3)更灵活地处理供应商的提价行为;(4)形成进入障碍;(5)树立与替代品的竞争优势。
采用成本领先战略的风险主要包括：(1)降价过度引起利润率降低;(2)新加入者可能后来居上;(3)丧失对市场变化的预见能力;(4)技术变化降低企业资源的效用;(5)容易受外部环境的影响。
格兰仕是一家典型的始终坚持全面成本领先战略并因此取得规模化发展和市场领导者地位的企业，它的最大的优势就是成本。 也正因为如此，格兰仕掀起的价格战远不是一般意义上的价格战，它是建立于企业最主要的竞争优势之上的。 如果格兰仕握有成本这把利剑却不善于使用它，那它与一般的二流的家电企业也就没有两样，甚至可能早被市场淘汰了，更不用说会有今天了。 这就像有好的产品却又不知道怎样将它推向市场一样。
格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略，其规模经济首先表现在生产规模上。 格兰仕在1996年就达到了这个规模;其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1 200万台，是全球第2位企业的两倍多。 生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。
格兰仕的成本领先战略是建立在对规模化生产、产业价值链和微波炉行业自身特点的最深刻理解之上的。 微波炉是一种技术含量较低(从生产的角度)的产品，因此进入的门槛较低;同时又是一种零部件化程度较高的产品，也就是说它的整体成本在很大程度上取决于单个零部件的成本和装配的效率。 格兰仕通过在全球范围内整合各种零部件生产和装配的资源，通过本土的人员成本优势和规模扩张的理念，使其得以转化成全面成本优势。 由于占据了先机，因此它总是能够通过价格战来甩开甚至消灭竞争对手，来使自己更安全。
当格兰仕的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。 此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台因此，美的、LG们如果要想在这种釜底抽薪术中生存、发展下来甚至对格兰仕的地位形成真正的威胁，就必须从根本上降低成本，并在财政上加以支持;而格兰仕要长期保住老大的位子乃至称霸全球，就必须继续在成本上保持领先。
格兰仕的成本控制案例成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。
观点：对于成本控制，人们往往把注意力集中在如何核算成本，运用各种方式方法进行计量，最终还是达不到让老板满意。 原因在于没有明确成本分析的价值，有效的成本分析才是核算的前提，没有精确的分析就不可能产生精确的归集和核算。 然而，对于成本控制人员来说由于他们对具体业务的不了解，以及很难从企业整体经营的角度去审视成本，使得成本分析成为其工作的最大难题。
成本控制案例：格兰仕的虚拟扩张
规模和效益有时候并不同步，尤其是与规模相伴而行的固定资产投资往往成为很多工业企业难以摆脱的达摩克里斯之剑，一旦销售出现问题，这柄利剑就毫不迟疑地向企业砍去。 广东格兰仕充分结合中国人力、土地廉价优势，采取给别人代工OEM的方式换取生产线，然后采取内部挖潜，压榨生产线的剩余生产能力为自己生产产品。 这种使用权的虚拟扩张方式迅速构造了竞争力的成本动因，创造了微波炉制造、光波炉制造第一的世界奇迹。
降价成长的优美曲线
“价格战”是企业竞争中最残酷也是最有效的手段，没有什么比价格战更能摧残企业资源的方式了，但是格兰仕却将这个手段发挥到了极致。
当梁庆德将企业改名为格兰仕(GALANZ)的时候，他就已经立志要创出一个闪耀全球的品牌。 1993年格兰仕第一批1万台微波炉正式下线，虽然销售步履艰难，但是梁庆德的目光已经聚焦在100万台的数量级。 到了1996年，格兰仕微波炉产量增至60万台，随即在全国掀起了大规模的降价风暴，当年降价40%。 降价的结果，是格兰仕产量增至近200万台，市场占有率已经达到47.1%。 此后，格兰仕高祭降价大旗，前后已经进行了9次大规模降价，每次降价，最低降幅为25%，一般都在30%-40%，被业界喻为“价格杀手”。
规模扩大带动的是成本下降，微波炉降价又直接扩大了市场容量，企业资金回流也相应增加，企业规模再次扩大，成本再次下降……这个简单的循环引起了中国微波炉一波又一波的价格战。 至今，微波炉的年产销售量已达到1500万台，国内市场占有率高达70%，国际市场占有率高达35%，演绎了一条优美的成长曲线。
价格屠夫的真正底牌
格兰仕能够打“价格战”的基础就是从大规模中获取规模效益，但是从另一方面来看，与规模扩大相伴生的就是固定投资的增大。 一个企业最大的投资是设备投资，制造企业的设备投资更是庞大。 这不仅仅会影响企业现金流，同时固定资产的折旧也会导致价格竞争力的下滑。
与收购国外企业或者生产线相反，格兰仕走了一条虚拟联合规模扩张的路子，不仅没有动用自有资金投资固定资产，而是将别人的生产线一个个地搬到了内地，而且建这些厂用的还是别人的钱。 规模的扩大不仅仅没有让格兰仕背上沉重的成本包袱，反而成为克敌制胜的不二法门，格兰仕通过固定资产的虚拟式扩张完美地为价格战做了一个经典注解。
本来格兰仕没有微波炉的变压器生产线，但格兰仕有质优价廉的生产能力。 在认清了自己的优势以及对方的目标后，梁庆德运用成本优势的支点，“虚拟”出了自己的生产线。 以微波炉的变压器为例，格兰仕开始时分别向日本和欧洲进口，从日本的进口价为23美元，从欧洲的进口价为30美元。 梁庆德对欧洲的企业说，“你把生产线搬过来，我们帮你干，然后8美元给你供货。 ”日本的企业在成本的挤压下倍感煎熬，这时，梁庆德对日本企业说，“你把生产线搬过来，我们帮你干，干完后5美元给你供货。 ”于是，一条条先进的生产线都逐渐搬过来了，规模大了，专业化、集约化程度高了，成本也大幅度降下来，格兰仕现在生产变压器的实际成本只要4美元。
与此同时，格兰仕每天实行三班倒24小时工作，使得格兰仕的一条生产线创造出相当于欧美企业的6～7条生产线的产能。 “我们拼进去的是工与费，换回来的是一周六天的生产效益”，不分昼夜的格兰仕将对手远远抛在后面。 扣除为别人代工生产的时间，格兰仕还可以保证满足自己的产量要求。 加之双方的工资水平、土地使用成本、水电费、劳动生产率等相差较大，并且大大节约了固定资产投资，格兰仕获得了其他企业无可比拟的总成本优势。
紧接着，格兰仕趁热打铁，进一步整合国际资源，从元配件再到整机，又开始直接为跨国公司做OEM.目前格兰仕已经同200多家跨国公司建立了合作关系，许多跨国公司将附加值微薄的微波炉等产业战略转移到格兰仕，通过优势互补实现了生产力水平的进一步提升。 目前，格兰仕制造的变压器等配套元器件一年的产能已突破2000万个，其中一半左右的产量要返销到发达国家，在磁控管、定时器、微动开关、集成电路、微型电机等元器件、零部件的生产制造方面同样达到了国际一流水准。
虚拟扩张的整合思维
格兰仕这种虚拟扩张的要诀在于其特殊的资源嫁接方式，一方面利用了中国的劳动力优势和庞大的市场规模，另一方面将国外的生产线拿过来又无形中得到了国外现成的市场，这又为规模的扩张提供了市场支持。 现在在格兰仕的生产车间堆满了花花绿绿的盒子，贴着GE、晶石、翡利(英文名称Fillony)、哈利士(英文名称Harvard)各色标志的微波炉从这里运往世界各地。
这种通过合理整合全球家电产品生产力的方式，不仅大大降低了成本，而且成功地甩掉了市场风险、固定资产投资风险等“三大风险”，平衡地并购了全球多家家电企业，顺利地实现了资本、市场的同步扩张，从而使自己能够在一轮轮价格战中始终立于不败之地。
