在2005年吾酷组合发行的歌曲《我赚钱了》歌词中，赚到钱后做的第一件事就是左手买个诺基亚，右手买个摩托罗拉。 的确，在那个时代，诺基亚与摩托罗拉是手机行业的霸主。 然而王朝没有永恒，智能手机时代到来后，对于行业变革不够敏感的诺基亚与摩托罗拉王朝轰然崩塌。
到如今，诺基亚智能手机销量极低，只能在低端智能机和功能机市场混日子。与诺基亚不同，经历过低谷期的摩托罗拉，被联想收购后，竟然迎来了第二春。
市场研究和技术分析公司TechInsights最新报告显示，2024年第三季度，全球智能手机出货量同比增长3.8%至3.077亿部。其中，联想-摩托罗拉销量位列全球第七，并且以26%的增长率领跑全场，创下了近十年的市场份额新纪录。
（图源：联想-摩托罗拉）
同为旧时代的王者，诺基亚在智能手机领域近乎销声匿迹，即便是微软也未能拯救诺基亚。可摩托罗拉凭什么能够销量进入全球前十，实现了销量复兴？
摩托罗拉逆袭，只因“背靠联想好乘凉”？
塞班系统失去竞争力后，诺基亚也选择拥抱安卓，但大企业普遍存在船大难掉头的情况，转型不会任由CEO决策，需要得到股东的支持，有时企业内各部门还会互相掣肘，导致公司业务发展不畅。放眼手机行业，诺基亚、摩托罗拉、索尼等企业，大多出现过类似的情况。
毫无疑问，面对行业竞争与变革，选择与实力同样重要，摩托罗拉能够破茧成蝶，原因也在于此。 联想-摩托罗拉的选择与实力，体现在市场布局、产品规划两大方面。
联想收购摩托罗拉，堪比吉利收购沃尔沃、上汽收购MG，成功帮助其打开了海外市场。要知道，自主品牌虽不断开拓海外市场，但目前海外销量主要集中在东南亚和南亚等亚洲地区。借助摩托罗拉的影响力，联想-摩托罗拉在拉丁美洲、非洲、中东地区、亚太地区等，均取得了不错的销量成绩，北美地区更是以12%的份额位列第三。
（图源：雷科技摄制）
另外，联想-摩托罗拉还进军日本，而且收购了当地手机品牌富士通。基于富士通在当地的影响力，以及联想-摩托罗拉的实力，富士通品牌首次进入日本市场智能手机销量前四。 收购海外市场本土品牌并融合的方案，能够迅速提升品牌影响力，减少营销所需的时间和费用，再加上联想-摩托罗拉本身的技术实力，开拓海外市场难度自然大幅下降。
产品方面，联想-摩托罗拉在手机领域底蕴可能已不如苹果、三星、小米、OPPO、vivo等巨头，但吃到了智能手机时代转型的苦，摩托罗拉面对新事物比大多数智能手机巨头更积极。
（图源：雷科技摄制）
以折叠屏手机为例，2019年折叠屏手机刚刚诞生，联想-摩托罗拉就迅速跟进，解决了铰链难题，并推出了竖折手机moto razr 2019。随后数年内，横折手机都是主流，竖折手机少之又少，销量也较为一般。随着技术的升级迭代，竖折手机愈发被消费者认可，第三季度小米凭借竖折手机MIX Flip进入国内折叠屏手机销量前三。
率先入场的联想-摩托罗拉，通过多年时间经营，今年第二季度以30.8%的市场份额位列全球竖折手机销量第一。到如今，moto S/X/G/razr等多个系列已实现了不同价位、不同类型产品覆盖。
基于联想、摩托罗拉双方的技术实力与影响力，摩托罗拉似乎触摸到了重回巅峰的希望，现阶段销量全球第四，只是联想-摩托罗拉复兴的中间环节。 整个智能手机市场正在向AI时代迈进，行业即将迎来新的变革，抓住时代的机遇，摩托罗拉才能乘风而起。
加码AI，摩托罗拉能否焕发第二春？
经历智能手机、3G、4G、5G等多个时代后，当前手机行业已进入了AI时代，面对新时代的诸多挑战，联想-摩托罗拉也及时为产品加入了AI能力。以moto razr 50 Ultra AI元启版为例，其内置的AI智能体联想小天可以精准识别自然语言，实现调控设置、应用等操作，还可以进行文档续写、总结、润色、翻译。
AI画师、AI通话、AI出行等功能，能够根据用户的生活习惯，计算出行时间、进行通话内容摘要记录，提高工作效率和生活便捷度。此外，摩托罗拉还将深度布局AI PC、AI平板、AI耳机等品类，提高智能设备跨平台、跨设备协同工作能力，为用户提供“一体多端”体验。
（图源：联想-摩托罗拉）
联想Tech World 2024大会上，联想-摩托罗拉还透露了将大型动作模型（LAM）与moto AI结合的相关信息。基于该技术，联想-摩托罗拉的LAM将能够学习用户的行为，提供个性化交互与辅助能力。
具体到产品方面，如今联想－摩托罗拉的手机、笔记本电脑等设备已经实现了互联互通，PC可调用手机App，在PC平台多屏操作和文件跨端传输。在更多设备和AI技术的加持下，未来联想-摩托罗拉的AI智能体将会更懂用户，从而打造出符合用户使用习惯的终极AI助手。
（图源：联想-摩托罗拉）
相对于OPPO、vivo等部分头部手机品牌，得到联想加持的摩托罗拉，实际上在生态方面更具优势，尤其是平板和PC两大办公、学习利器，传统手机厂商欠缺品牌影响力和技术底蕴。 全产品线布局，将成为未来摩托罗拉手机全球份额进一步提升的重要因素。
市场布局方面，依然是摩托罗拉的优势。开拓亚洲以外市场难度很高，进军北美市场难度就更高了，而摩托罗拉是少有可以在全球畅行无阻的品牌，美国大本营北美地区，摩托罗拉份额已有12%。 以中国为中心开拓东南亚、南亚、中东地区，以美国为中心开拓拉美市场，然后再向欧洲进发，联想-摩托罗拉发展空间可能比国内头部手机品牌更大。
评价一个企业的韧性，不只是看它辉煌之时能够登上多高的巅峰，而是看它跌入谷底后能否再次攀上高峰。 摩托罗拉与诺基亚都曾经历过辉煌与低谷，如今诺基亚手机业务回天乏术，依靠专利技术和通信业务，存活倒不是问题。而于逆境中浴火重生的摩托罗拉，有机会再次登上新高峰。
想要回归舞台中心，摩托还需加倍努力
美国《财富》杂志的统计数据显示，美国62%的企业寿命不足5年，只有2%的企业能够活过50年。但对于今天的创业者而言，这个数据还是过于乐观了，进入21世纪之前，全球科技与经济飞速发展，且没有那么多巨头阻碍小型企业发展。现在全球各行各业竞争激烈，每一个巨头都有垄断行业的野心，中小型企业发展壮大的难度比之前更大。
创业困难，中兴又何尝不是。借助联想和摩托罗拉的影响力，联想-摩托罗拉手机销量虽位居全球第七，并且增长率在前十品牌中首屈一指， 但这也意味着联想-摩托罗拉欲更进一步，就需要击败全三星、苹果、小米、OPPO、vivo，以及非洲之王传音等智能手机巨头。
（图源：雷科技摄制）
这些手机行业的头部企业，哪个没有两把刷子，即便是老牌手机厂商摩托罗拉与PC厂商联想联手，超越他们也难如登天。好在，拥有市场优势的联想-摩托罗拉，可发展空间大于其他国产品牌。
收购富士通后，联想-摩托罗拉大概率也将向日本进军。古板的日本市场，向来被认为是智能手机行业的孤岛，OPPO、华为等国产品牌也曾进军日本，至今没能取得太好的成绩。拥有富士通这个马甲的联想-摩托罗拉，已成功跻身日本市场前四，仅次于苹果、谷歌、夏普，凭借联想和摩托罗拉的技术，在日本销量超越夏普和谷歌指日可待。
不过手机行业竞争激烈，且存在诸多变数，联想-摩托罗拉能否战胜重重困难，重回巅峰，还需要时间来验证。
摩托罗拉和诺基亚是怎么倒闭的？
不能说倒闭，它们的市场份额确实少了很多，诺基亚由于没有及时调整智能机战略，导致其塞班系统手机逐渐消亡，现在仅抓住微软的WP系统，推出了Lumia系列，920就是其中的高端产品，功能还是比较强大的，但它的软件不多，还属于少数派。 摩托罗拉手机部门被谷歌收购了，仅靠谷歌的安卓系统摩托罗拉大旅就已经带芹取得了很大的成功，它的手机现在也卖得比较好，传说还会推出谷歌的嫡系手机Xphone。 诺基亚在低端市场还是比较不错的，诺基亚低端手机质量好，经摔，待机蠢仿毕时间长，可以作为备用机。
诺基亚当年是怎么输给产品单一的苹果的？
导言：是老大心态下的沾沾自喜?是创新精神的匮乏?是过于人性化和舒适的工作环境?那个“可以砸核桃、可以挡枪子”，拥有超千款手机的诺基亚怎么就仔闷输给了产品单一的苹果呢?
每次的通信技术变革都会带来行业的重新洗牌。 摩托罗拉作为手机的发明者、创新者，被谷歌兼并后又被联想收购，“手机中的战斗机”波导、南方高科、索尼、HTC都荣光不在，但最令人扼腕的还是“可以开核桃、可以挡枪子”的诺基亚的陨落。
这个曾经的芬兰神话、北欧荣耀，从全球41%的市场份额断崖式坠落，2012年惠誉评级(Fitch Ratings)将诺基亚债务信用评级降至“废品级”，成为商学院失败的典型丛戚陆案例。
有人说诺基亚是老大心态下的自满、过度成功后的傲慢甚至沾沾自喜，有人说是创新的匮乏，也有人将其归咎于诺基亚过于人性化和舒适的工作环境。 诺基亚手机风光不再，事后我们可以轻松武断的把其身上的所有基因，归咎为失败的元凶。 但唯有在时代、个体的综合考量下，才能更加接近事实真相。
出身于寒冷、战乱中的诺基亚，基因里带着强烈的危机意识。 成立于1865年的诺基亚，从伐木、造纸到胶鞋、轮胎、电缆业务一路坎坷，缔造出令人惊奇的适应性。 直至20世纪90年代初期的危机后基本实现了业务集中战略，完成从多元化企业到通信公司的转型。 奥利拉用十年时间把诺基亚从一个亏损的造纸厂打造成全球手机第一。
奥利拉
在这个产业更新迅速的时代里，缺乏创新力、研发投入不足，可以成为指责失败的通用法宝。 尽管输给了以创新著称的苹果公司，然而这个锅诺基亚不能背。
诺基亚有1/3的员工在从事技术开发工作，早在2000年的时候，就设计出具备收发电子邮箱和玩游戏功能的触屏智能手机，早于苹果七年时间。 诺基亚手机宣告了智能手机时代的来临。 2007年它推出全球第一款卡尔蔡司专业拍照智能手机N73，同时诺基亚达到巅峰。 2007年诺基亚市场占有率超过43%，成为当之无愧的第一，并以一己之力在全世界推广开了WCDMA技术。
2007年，直到苹果iPhone问世，诺基亚才开始走下坡路，但公司的研发费用在2007-2011年都维持在55亿欧元以上，是苹果的4倍。诺基亚在人种学研究、细分市场调查等方面投入巨大，不同的生活情境和区域生活形态下为用户量身打造产品，甚至有超过1000多个型号，诺基亚为啥还输?并且输给产品如此单一的苹果?
起兴于2002年、爆发于2005年的智能手机，在2007年iOS出现的时候走进了新时代。 其实，诺基亚抢在苹果的App Store之前推出了Ovi Store，只可惜资源匹配不足，应用供给只有苹果的十分之一。 Google免费的情况下，诺基亚的Ovi地图却长期收费。 以苹果和谷歌为主导的开放式平台，以极具破坏力的创新方式，给传统思维下的诺基亚致命一击。
面对体量更小的企业，想要“吃大鱼”，合纵连横是好办法，因此开放平台是其创新力、竞争渗顷力获得的不二法宝。 但是对于彼时的诺基亚来说，自身超强的研发团队和高度市场占有率下带来的让渡份额，让这种创新的决策难度非常大。 即便去除掉利润的考量，他们的巨额研发投入使他们有信心超越市场上茫茫的“乌合之众”。
这就让企业更容易坠入间接费用陷阱(对于毛利率的要求，因此不愿意开发偏离现有间接费用和利润率水平的产品)和相互替代陷阱(领先公司不想牺牲自己现有的业务领域，却宁愿让竞争者这样做)。 这种弊端在随后的事态发展中，让诺基亚节节溃败。
诺基亚的研发战果并没能化作战场上的武器。 输入字符时，触碰的虚拟键瞬间变大，这其实是诺基亚的专利，却讽刺的只出现在苹果的手机上。 同时，塞班系统所带来的制约，使很多研发专利无处施展。 iOS封闭性强，操作顺畅方便，两三岁小孩轻易上手。 安卓开放性强，内容丰富。 塞班在这两方面都败了，人们慢慢忍不了这个慢、死机、应用少的塞班了。 既然塞班不行，为什么不能赶紧改呢?
严格完善的质量控制与检验(诺基亚每一款产品都要经过跌落实验、电磁兼容性试验、疲劳试验等可靠性测试)加之高效的供应商管理和完善的供应链体系，使便宜又好用的诺基亚在市场上拔得头筹。
2G时代的成本控制思想、重视市场占有率和市场竞争的发展思维使诺基亚形成了重视财务数据和短期目标的组织惯例。 组织惯例的稳定性对企业有效地保持和复制经营行为、降低经营风险的不确定性等具有重要作用。 但新时代来临，应对3G时代“硬件+软件+移动服务”商业模式的新的组织惯例仍未形成，甚至连发展都困难。
我们知道诺基亚不缺少创新，而真正缺少的是将创新融入战略，形成组织惯例的机制。 在企业中，利润丰厚的部门往往具有绝对话语权，但是具有未来想象力的部门因为利润不佳无法被重视。 即便在发现塞班的种种弊病，修复成本过高、时间过长，诺基亚的高任务和以业绩为中心的管理体制，则必然性的造成中层领导制造虚假繁荣保饭碗，不懂技术的高层则制定不切实际的目标的局面。
在销售额和利润至上的企业大环境里，公司的既有优势会被不断强化，敢于直言指出劣势的员工凤毛麟角。 因此从总体上看，诺基亚将精力放在短期市场效应的硬件方面，它甚至因为高成本风险舍弃了触控风潮，且在具有长远价值的系统方面成就甚少。 优点走得太远了，核心能力就成了核心障碍，曾经让公司繁荣的组织惯例成为了其发展的掣肘。 因此对成功的企业而言，“忘记力(unlearn)变得非常重要”。 把过去最擅长、最核心的东西忘掉，才能重获创新的能力和冒险的勇气。
诺基亚被诟病的系统封闭性，一方面为主观原因，即前文所述行业未来的发展趋势在组织内部一直没有达成组织共识、形成组织规范。 另一方面，3G时代，有线、无线、图像、视频、娱乐、电子商务等在不断融合，塞班系统抗不住这么大的流量。 虽然诺基亚不断动员塞班平台的开发者，举行开发者大会，但应用软件开发者没有太大热情，因此很好的应用开发无法“跑”出来。
诺基亚曾被选为全球最差董事会，因为在最关键的时刻，董事会总是给它派去错误的人选。 阶层化管理和不懂技术的领导(一高管承认“在(当时的诺基亚)高层没有真正懂软件的人”)，让公司内部决策机制冗长，并出现管理断层。
康培凯
2006年的CEO康培凯，不但没有将智能手机业务独立出来高度重视、避免旧业务掣肘，还将其和功能手机业务合并，白白送了它的命。 这个在诺基亚呆了30年的老员工，对传统业务的复杂情感使其无法放弃传统和已经颓势的塞班。
领导层清楚从手机公司转变为软件公司的必要性，却未能将手机业务的利润投入到新领域的开拓之中。 一位高管说：“打造一个新的操作系统需要时日。 那就是我们为什么不得不坚守塞班的原因。 ”就这样企业进入“相互替代陷阱”。
为了让财务报表更好看，2007年诺基亚放弃自主开发核心芯片技术，将多年技术投入的结果——3G芯片团队出售给意法半导体。 芯片、操作系统，两大核心阵地的弃守，让诺基亚自砍手脚。 高端市场被苹果占据时，诺基亚山寨手机满天飞，可谓腹背受敌。
很多商业失败案例告诉我们一个幽默的讽刺，以赚钱和利润为目的的企业，往往是赚不到钱的。 苹果因为成本失控，赶走乔布斯换上一个卖可乐的副总裁，换来的是卖不出去的苹果打印机。 直到乔布斯回归以技术和用户体验为核心，推出划时代产品，才出现了今天的苹果。
2010年，和诺基亚毫无瓜葛的异国昔日微软人埃洛普就任CEO，情态在另一个极端依然在恶化。 在基于Meego的N9发布不到一周内，埃洛普明确回应，尽管N9取得了巨大反响，但诺基亚仍要放弃Meego，并把重点完全放在Windows Phone的开发上。 2011年初，诺基亚结盟微软，全面转向Windows Phone平台，几乎又是从零开始。 Google的副总裁犀利的说，两个火鸡加在一起不会成为雄鹰，因为他们都是旧时代的代表。
有人说埃洛普是微软卧底，让微软以74亿美元收购了诺基亚，捡了个大便宜。 他自己拿到高昂的签字费、违约金，却让近两万的诺基亚手机员工被裁，诺基亚手机的市场份额断崖式跌落。 但今天看看微软也并没有在这场收购中得到什么便宜，也有观点认为这是诺基亚金蝉脱壳，成为世界四大通信设备提供商之一的良机。
如今关于诺基亚能否卷土重来的讨论仍在继续，对其新的产品战略也褒贬不一。 但不容小觑的是，诺基亚技术部门的大量专利使其单靠技术授权实现着非常高的盈利。 早在2011年苹果向诺基亚一次性支付的赔偿金大概在4.2亿欧元，以及日后每个季度9500万欧元以上的后续费用。 除了苹果，那些耳熟能详的企业基本都在此列。
打败诺基亚的是来自PC界的苹果，而压倒他和微软手机系统的最后一根稻草，竟然是搞搜索的谷歌。 这些吃“大鱼”的挑战者为市场带来新的创意和思维方式，从而具有独特的情感吸引力。
随着时代发展，手机不再是handset而是信息终端，企业的竞争从硬件之争变为系统之战，好的手机则必然出自信息化公司之手。 这就是为什么产品单一的苹果后来居上的核心。 当一个行业的技术、模式、产品、服务中的一个或者几个方面发生根本性变化的时候，就是行业发生了结构性变化，此时则是企业结构转型的生死关头。
具有成功经验的企业要将创新和转型提升到生命高度，并有承受利润大幅下降的魄力，和破除成规的决心。 这一点在非初创者的CEO面前似乎是个不可能完成的任务。 遗憾的是，当管理者眼中是存量市场，而非增量市场的时候，对外的扩张进取心就会转为内部的相互制衡，从而错失进入新市场的机会。
面对行业结构性变化的企业就应该敏锐的进行结构转型。 转型中企业要正确处理新旧两个市场的关系;在与对手竞争的同时与社会趋势竞争;在提升战胜对手的能力的同时提升战胜自我的能力;并做好新瓶装新酒、新瓶装老酒的两个维度的创新，一手抓着现在，一手拥抱未来，否则大潮来时巨轮转向必然为时已晚。
于情而言，很多人对诺基亚还是情感深厚的，于是巨人的陨落就显得更加惋惜和悲壮。 有人说，三星在全球的市场份额下跌，而苹果的电池门事件，以及iPhone X手机销量低迷的情况，这都成为了诺基亚手机重新崛起的大好机遇。 明天无法预言，但收拾好昨天的教训，是所有人的必修课。
老牌手机有哪些
老牌手机主要包括：诺基亚、摩托罗拉、索尼爱立信、三星等。 这些手机品牌在移动设备发展早期就开始存在并持续至今，拥有丰富的历史和众多的经典产品。 下面详细介绍这些品牌的特点和影响力。
一、诺基亚（Nokia）是移动通讯领域的老牌巨头之唯物一。 该品牌早在功能机时代就占据了市场的主导地位，推出了许多经典的产品。 即便在智能手机时代，诺基亚也凭借其强大的技术实力和品牌影响力，持续推出高质量的手机产品。
二、摩托罗拉（Motorola）也是手机行业的老牌品牌。 该公司在早期移动通讯技术发展中扮演了重要角色，并推出了一系列具有里程碑意义的手机产品。 摩托罗拉的手机设计独特，功能丰富，深受用户喜爱。
三、索尼爱立信（Sony Ericsson）是索尼和电信设备制造商爱立信合资成立的公司，也是一家历史悠久的手机品牌。 索尼爱立信的手机结合了索尼的娱乐技术和爱立信的通信技术，为用户提供了出色的通讯和娱乐体验。
四、三星（Samsung）是一家综合性的电子公司，其在手机领域也有深厚的积累。 从早期的功能手机到现在吵贺的智能手机，三星都表现出强大的竞争力。 其Galaxy系升山派列手机已成为市场上的热门产品之一。 作为一家老牌的移动设备制造商，三星不仅在硬件技术上领先，在软件系统和用户界面方面也有着重要的创新。
以上就是对老牌手机品牌的简要介绍和解释，它们各自有其独特的优点和特点，深受全球消费者的信赖和喜爱。
