10月9日消息，长期以来，通用 汽车 在 中国 市场占据主导地位。过去两年，通用汽车推出了一系列新车型，希望借此重振其在中国市场的疲软表现。其中就包括电动版的凯迪拉克锐歌，这是一款引人注目的豪华 电动车 型。通用汽车高层曾希望这款车型能够吸引越来越多转向电动车的中国消费者。
2022年，通用汽车首席财务官保罗·雅各布森（Paul Jacobson）曾表示：“我们认为，这款车将会成为我们在中国市场非常强劲的车型，并且我相信它能够为未来的发展提供一个很好的测试平台。”
然而，两年后，电动版锐歌在中国市场的销量几乎微不足道，通用汽车在中国的市场份额也大幅下降。在连续多年在中国市场取得稳定盈利后，今年上半年，通用汽车在中国市场的业务转为亏损。
本周二，通用汽车的高管在投资者大会上回答了有关中国市场规划的问题。随着市场份额的流失，投资者呼吁公司缩减其在中国的业务，甚至建议通用汽车完全退出中国市场。
几乎所有的外国汽车制造商都面临类似的挑战——从大众、 丰田 到特斯拉，他们在中国的业务增长都面临放缓或萎缩的风险。越来越多的中国消费者开始转向曾被视为不如全球大品牌的本土汽车品牌。
传统汽车制造商未能跟上中国向电动和插电式混合动力汽车快速转型的步伐，同时中国品牌在技术和功能上也取得了显著的进步，且价格通常低于外国品牌。
通用汽车总裁马可·睿思（Mark Reuss）表示，公司已经对中国品牌的车辆进行了深入研究，甚至将一些车型带到了美国进行试驾和拆解。他说道：“我们非常清楚他们在做什么，他们是怎么做的。”
通用汽车首席执行官玛丽·巴拉（Mary Barra）则表示，公司将继续坚持深耕中国市场。今年7月，通用汽车宣布了重组计划，通常情况下这将涉及工厂关闭、车型减少以及裁员。通用汽车在合资伙伴上汽集团制定重组计划的过程中，调整了在中国的领导层。双方的现有合作协议将于2027年到期。
巴拉在周二的投资者大会上表示，通用汽车与上汽集团正采取果断措施，确保其在中国的合资企业能够盈利且可持续发展。她预计，到今年年底，公司在中国市场将出现复苏迹象。
福特和Stellantis等竞争对手，已经通过削减产量、专注于细分市场，以及利用中国工厂向其他国家出口汽车的策略应对在华销量的下滑。两年前，Stellantis关闭了一家亏损的中国合资企业，并因此计提了约3亿美元的减值损失。
分析人士指出，通用汽车的情况可能更为复杂和成本更高，因为它在中国拥有更多的工厂和员工。
上海的汽车咨询公司Automobility负责人罗威（Bill Russo）认为，通用汽车可能会关闭部分工厂，并减少车型的供应。此外，公司还可以选择与技术更为先进的本土电动车制造商合作，类似于大众投资小鹏的做法。他说道：“你得让跑得快的马继续跑，把马车套在快马身上。”
通用汽车发言人表示，公司对新推出的电动车、插电式混合动力车、以及新的驾驶辅助技术和其他创新充满信心。公司还在削减产量，并降低在中国的运营成本。
巨大转变
在巴拉的领导下，通用汽车已退出了欧洲、印度、澳大利亚以及东南亚部分地区的市场。如果退出中国市场，公司的全球业务将进一步缩减，意味着公司对北美市场的依赖将进一步加深。
尽管中国市场业务面临挑战，但通用汽车的股价表现仍远超其底特律同行。得益于股票回购，过去一年中，通用汽车为股东带来了超过110亿美元的回报，股价今年上涨了28%。
巴拉在今年5月曾表示，中国向电动车的转型是一个“翻天覆地的变化”，公司“本可以更好地应对这一转型”。尽管如此，她依然相信通用汽车在中国市场，尤其是豪华车市场，仍有发挥空间。
通用汽车于上世纪90年代末进入中国市场，与上汽集团成立了合资企业，中国市场一度成为公司的主要增长引擎。本世纪初，通用汽车在中国的销量甚至超过了美国市场。到2016年，通用汽车在中国拥有18家装配厂，仅比北美地区少一家。
然而，近年来通用汽车在中国的市场份额持续下滑，从2018年的13.7%下降到2023年的8.4%。投资银行伯恩斯坦(Bernstein)的分析结果显示，与此同时，中国品牌的市场份额却从本世纪初的三分之一增长到了今年上半年的近60%。
汽车零部件供应商麦格纳(Magna)的首席执行官斯瓦米·科塔吉里（Swamy Kotagiri）指出，新兴的中国电动车制造商在电动化转型上比传统车企更快一步。他说道：“他们直接跳过了燃油车，走向了下一个阶段。”
“未能抓住机遇”
汽车分析师罗威表示，通用汽车有时推出电动车型的速度太慢。例如，公司今年才推出插电式混动版的别克GL8，这款车型曾是推动公司在中国市场增长的关键产品。他说道：“他们没能及时抓住市场趋势。”
市场咨询公司中国汽车洞察（Sino Auto Insights）创始人涂乐表示，通用汽车和其他传统车企在车载数字体验方面也落后于中国竞争对手。中国车企在语音命令、互联网连接功能以及与驾驶员智能手机的无缝集成等方面表现更加突出。
北京的一位汽车爱好者李恒恒（音译）在理想汽车展厅中表示，自己最近购买了一辆小鹏X9，但她也看过别克和大众推出的电动汽车。她表示，这些车缺乏技术含量，“它们其实就是换了发动机，把汽油车变成了电动车。”（辰辰）
已经消失的汽车品牌，1978年庞蒂亚克火鸟Trans Am正在被大自然吞噬
在上世纪九十年代初，中国观众曾通过引进的美国电视剧《霹雳游侠》见识过一辆科技感十足的神奇汽车——KITT，它那会说话、自动驾驶和发射火箭弹的能力令人惊叹。 这其实正是源于1969年庞蒂亚克推出的Trans Am车型，它作为火鸟系列的性能强化版本，是当时与福特Mustang争霸的有力选手。 Pontiac，这个源于1907年美国奥克兰汽车公司的汽车品牌，曾是通用汽车大家族的一员，历经风雨，从一个小众品牌逐渐壮大，包括雪佛兰、别克等在内，庞蒂亚克曾与诸多豪华品牌并肩作战。 然而，全球经济危机在2008年冲击下，通用在2009年做出艰难抉择，宣布重组，庞蒂亚克等旗下弱势品牌被迫退出历史舞台，102年的庞蒂亚克传奇于2010年画上了句号。 在庞蒂亚克众多车腔闹袜型中，平民跑车火鸟（Firebird）无疑是最具代表性的。 1967年，庞蒂亚克以雪佛兰Camaro的姐妹车型身份诞生，为对抗肌肉车的盛行，推出了这款Pony car。 起始阶段，火鸟搭载的3.8L直列六缸发动机与Camaro如出一辙，但其小一号的体型并未赢得市场青睐。 转折点出现在1969年，庞蒂亚克推出了Trans Am性能包，赋予了火鸟全新的身份。 尽管Trans Am与泛美房车锦标赛的纠纷险些使庞蒂亚克陷入法律困境，但通用的财力支持让这场危机得以化解。 然而，第一代Trans Am在弯悄1970年便宣告停产，它的停产与那个时代两次石油危机不无关系。 第二代火鸟，尤其是Trans Am，见证了美国汽车市场从肌肉车时代向小排量转型的转折。 1971年，庞蒂亚克的7.5L V8（455发动机）首次出现在Trans Am之上，后续不断升级，成为性能巅峰。 然而，随着政府对大排量的限制，消费者开始转向更为经济的车型，庞蒂亚克也不得不调整策略，Trans Am的销量在1979年达到顶峰，116,535辆的销量体现了庞蒂亚克的辉煌。 近日，一对1978年的庞蒂亚克Trans Am出现在网络上，它们作为原型工程车，虽然状况堪忧，但极具历史价值。 车伍激主提供了两个修复方案：一是重新安装引擎，二是寻找原厂配件恢复原貌。 其中，1978年生产的Trans Am大多数配备L78 400（6.5升）发动机，亦可兼容W72 400 或者奥兹莫比尔的403 V8发动机。 尽管维修成本不菲，但这些车的原始魅力和罕见性使其在二手市场具有相当的吸引力，只需约2,000美元就能将它们带回家。 尽管它们目前身处破败之中，周围遍布杂物，但每一份磨损都承载着一段汽车历史的记忆，等待着有心人的发现和修复，以重焕昔日的辉煌。 这不仅仅是一次汽车的重生，更是一段美国汽车文化故事的延续。
法系车：进退抉择，攸关时刻
5月底的最后一周，雷诺-日产-三菱联盟的一连串大动作牵动着业界的神经，在联盟公开了全球市场分而治之的最新作战模式后，日产随即宣布了关乎未来五年的中期战略规划，紧接着，则是盟友雷诺也对外细化了耗资12亿欧元的的改革计划。 对于这三家汽车制造商来说，这一轮的重组无异于一次自内而外的“大手术”，当诸多细节逐渐浮出水面，大家普遍关心以下几个问题----寄希望于用“分工”躲开“分家”风险，分崩离析的三家企业能否在风雨和波动中找回稳定的位置？面对V字复苏的背水一战，日产能否在中期战略的中成功自救？以及，在东风雷诺败走中国的大背景下，法系在华命运又将何去何从？其中的第三个话题，和中国息息相关。 法系车在华的命运，近几年在业界既是一个强话题，又是一个弱话题。 之所以说它是弱话题，是因为伴随着销量维度的式微，法系在中国市场辉煌不再，外界唱衰的声音更是经常见诸报端，时间久了，大家对这一话题似乎有些疲惫。 而之所以说是强话题，是因为在电气化转型、新冠肺炎压顶以及全球车市进入低增长的关键拐点，法系正在经历着机遇与危机并存的重要节点。 如若我们站在更宏大的全球视野去鸟瞰这一话题的基本面，法系当前面临的进退抉择，又有太多新的产业逻辑亟待梳理，很多细节亦值得我们重新审视和解读。 法系车的攸关时刻雷诺现阶段的遭遇，是法系全球的一面镜子。 在过去一年，雷诺的日子过得并不滋润，加之受联盟伙伴日产拖累，多个核心维度的业绩黯淡无光。 根据该公司2019财年的财报，和日产散慧一样，他们在过去的这一年遭遇了10年来最糟糕的业绩表现。 显性数据看，雷诺这一财年的营业收入为555.37亿欧元，相比2018年的574亿欧元减少了3.3%;营业利润为21亿欧元，同比减少8.8亿欧元，下跌幅度高达30%；营业利润率为4.8%，低于2018年的6.3%；净利润为1900万欧元，同比暴跌99.5%。 基于尴尬的业绩表现，雷诺决定下调2020年的部分核心目标，营业利润率目标从2019年的4.8%下调至3%-4%，并将2019年的股息削减了近70%。 当下的2020，是雷诺的转折之年。 今年7月，该公司将迎来新任首席执行官卢卡 · 德-梅奥（Luca de Meo），他是大众汽车前高管，一度主导过西雅特的复兴，并重振了这一品牌的全球销量。 为了挖角，雷诺为其承诺了巨额回报，在雷诺的一份内部文件里写着，该公司将向德-梅奥支付约580万欧元的薪水，比前任首席执行官博洛雷（Thierry Bollore）2019年的薪酬高出近57%。 但是，履新后的德-梅奥势必承压。 与竞争对手一样，雷诺也在努力应对全球新车需求下滑的趋势，并已提前预计到2020年的欧洲、俄罗斯以及中国等市场将出现小幅下滑。 此外，他们目前还面临着兑现更严格的排放目标的压力，同时也需要在电气化转型和自动驾驶等新业务领域注入巨资，权衡投入产出以及相关业务的盈利问题。 德-梅奥的职业生涯也有局限性，比如，缺乏国际经验。 在他二十余年的汽车行业经历中，大部分业务都聚焦于欧洲，包括最具代表性的执掌了五年西雅特品牌。 为最为关键的未来瞎银几年，他能否较好地重组企业，并拥有经营多元文化（整合亚洲/欧洲业务）的能力，以及拥有处理法日关系的 “政治手腕”，现如今还是一个很大的问号。 现金流也一个潜在的问题。 当日产对雷诺的财务贡献不断减少，这可能会影响雷诺在自动驾驶汽车和电气化等关键领域的研发投资水平。 现如今新冠肺炎压顶，雷诺现金流更是雪上加霜。 法国财政部长勒梅尔（Bruno Le Maire）曾在5月底对外表示，疫情冲击下的雷诺汽车如若不能很快获得帮助，该公司就有可能会破产。 他补充称，雷诺目前的处境较为危险，希望该公司能在被动的大环境里尽快认清当前的形势。 “是的，雷诺可能会消失。 ”勒梅尔坦言，在刚过去的第一季度，该公司营收下滑19%，至101亿欧元，其中欧洲市场的营收下滑36%，在多个核心市场均感受到冠状病毒大封锁的幅面影响。 根据5月29日发布会的最新信息，雷诺将把全球产能从2019年的400万辆削减至2024年的330万辆，还将在全球范围内裁员近1.5万人。 通过全方位的业务重组和经营重估，雷诺拟减少生产领域冲神答的分包商数量以及缩减全球变速箱制造规模，计划在未来三年节省20亿欧元的成本。 2020年刚好过半，雷诺的阵痛仍在继续。 进退抉择不同于在欧洲大本营的绝对领先地位，法系车近几年在中国市场一直比较沉闷，今年4月，合资恰逢“七年之痒”的东风雷诺宣告解散，又一次将法系在华的命运“天问”推向风口浪尖----继东风雷诺之后，标致雪铁龙会否也会遭遇撤离中国的宿命？市场份额节节败退，突如其来的新冠疫情会否成为压死法系的最后一根稻草？大环境如此不堪，神龙汽车的未来会否再添变数？公平地说，在全球范围内，PSA整体情况相对良好，但这家法系阵营的汽车制造商更擅长欧洲经营，先不说在北美几乎没有存在感，在中国市场的表现却不尽如人意。 正因为此，伴随着东风雷诺的退出，“法系车或将败走中国”的论调也一度甚嚣尘上。 《汽车公社》认为，当下的法系俨然已进入进退抉择的攸关时刻，进，或是退，都两难。 先聊聊法系当下的两难境地。 所谓“进”，雷诺也好，PSA也罢，都希望能在新一轮的产业转型中维持原先的全球车企的地位。 但是，一家成功的全球车企，绝不会安于现状偏安欧洲一隅，野心的爪牙势必要伸向欧洲以外的区域和市场。 那么，在这个战略扩张的过程中，哪些市场最重要，或是说，在资源和各方面储备都有限的前提下，哪些市场将被雷诺划定为对外扩张的最优先级?对于法系来说，除了非洲与南美两块区域暂且不谈（是法国之前的殖民地），无论是北美还是日韩，其市场重要性都不如中国。 正因为此，在“进”的这条道路上，中国是法系车最重要的一个市场，想要争取全球车企的领先地位，中国这块骨头再难啃，也要卯着劲儿把它啃下来。 所谓“退”，则是与“进”相反，只维系当下的优势市场，确保欧洲大本营的领先地位。 就像不断“瘦身”的通用那样，专注北美及中国等高利润回报的市场，陆续撤离销售疲软和持续亏损的区域，通过战略收缩的形式节约成本，聚焦在更具成长性和面向未来的业务领域。 ?实际上，对于当下的法系来说，选择进，或是退，都有其内在的逻辑和理由，但做出选择的过程，既关乎格局，亦考验智慧。 如果往前进，势必要在中国市场持续深耕，领悟中国消费者的需求。 从现在的布局来看，PSA依旧还在固守中国，雷诺目前在中国基本上算是放弃了合资乘用车，但是商用车领域（华晨雷诺）还再继续，未来的发展重心将转向电动车(进口)和轻型商用车。 进，需要勇气；退，需要意志。 对于法系车来说，无论选择哪条路，都是挑战和风险并存，都不好走。 一昧地固守欧洲，丧失全球车企的位置，那么包括供应链、品牌在内的很多价值都会受到很大压缩，长期偏安一隅，很难说将来被某个强悍的全球汽车品牌瓮中捉鳖，登陆法国对其施以致命性打击。 至少从当下来说，PSA的掌门唐唯实（Carlos Tavares）还想在中国市场赌一把，这个赌局有一定的胜算，但赢的概率并不算很大。 正因为此，当下的法系，无论是全球市场的新布局，还是中国市场的新抉择，都处在攸关时刻。 向前迈出的每一步，都决定了未来前行的方向，以及电气化拐点的转型成败，唐唯实还在犹豫，整个法系都在纠结，但如果武断地给在华命运下结论，似乎有些为时尚早。 高卢军团已然不复查理曼大帝的荣光，然则征程却不能停驻。 终究，如果法系车注定成为故事，那么至少也要在奋力拼杀中留下还能令后来人注目片刻的一页，而不是连记述它的文字都被遗弃在尘封的角落。 文/北岸---------------------------------------------------------------------------【微信搜索“汽车公社”、“一句话点评”关注微信公众号，或登录《每日汽车》新闻网了解更多行业资讯。 】本文来源于汽车之家车家号，不代表汽车之家的观点立场。
企业的知识资产有哪些运作方式
在当今中国企业，不知道知识经济这个词汇的经理人恐怕不多。 但是，很理性地对知识进行管理，并建立相应战略的企业绝对不多。 知识正日益成为决定企业命运的关键性因素。 那么，我们是否可以说，放弃了知识管理就等于自杀？！本文就企业如何制定正确的知识管理战略进行了探讨，提出了两种不同的战略模式，即编码战略和个人陪山化战略。 其中涉及到企业的总体竞争策略、企业的知识特性以及相应的信息技术。 相信本文的探讨为正在寻求知芦唤中识管理解决方案的经理人提供了深刻的启示。 知识管理绝非新生事物。 数百年来，家族企业的商业智慧世代相传；工艺大师们呕心沥血授艺于徒；工人们在一起交流心得和技艺由来已久。 但直到本世纪90年代，企业领导们才开始谈论知识管理。 现代经济的基础已从自然资源转为知识资产，这种变化迫使经理人返身审视企业的知识基础及其利用情况。 与此同时，电脑网络的日益普及，也使人们能更加便捷和经济地进行知识的编码、存储和共享。 两种战略模式 对一些企业而言，知识管理战略的核心是电脑。 经过精心编码的知识储存在数据库中，员工可方便调用。 我们称此为知识管理的编码战略。 而在另一些企业，知识跟开发知识人员密不可分，知识主要通过人员间的直接接触实现共享。 在这类企业，电脑主要是帮助人们交流，而非储存知识。 我们称之为知识管理的个人化战略。 选择知识管理战略并不能随心所欲，而必须考虑企业服务客户的方式、企业的经济状况以及员工的具体情况。 一些咨询公司研究发现，如果企业在知识管理战略方面重点不当，或试图同时推行两种战略，则企业实力很快就会受到削弱。 安达信咨询公司（Andersen Consulting）和峨扬公司（Ernst & Young）等一些大型咨询公司，在知识管理方面遵循的是编码战略。 在过去五百链和年中，它们开发了多种精妙的方法来进行知识的编码、存储和调用。 知识的编码是通过“人员到文档”的方式实现的，即知识首先从开发者那里提取出来，使这与开发者分离，再被广泛地用于各种用途。 峨扬公司商务知识中心主任Ralph Poole指出：“我们删除那些只适用于特定客户的信息，然后从文档中抽取面谈指南、工作日程、借鉴基准数据、细分市场分析等关键知识，把它们存储在电子数据库中以供调用，由此建立知识‘对象’。 ”这种做法让许多人能搜寻并调用经编码的知识，而无须接触该知识的开发者。 这样，我们就有可能通过知识再用实现规模效应，并使企业得以发展。 与此相对，贝恩（Bain）、波士顿顾问公司（Boston Consulting Group）、麦肯锡（McKinsey）等战略咨询公司则强调知识管理的个人化战略。 它们注重的是人员间的直接交流，而不是数据库的知识对象。 未经编码，可能也无法编码的知识通过脑力激荡和一对一的交谈得以传播。 咨询师就所需解决的问题一起反复探讨，共塑洞见。 为使个人化战略在知识管理方面有效，贝恩等公司投入巨资构建人员网络。 知识的共享不仅可通过面对面形式实现，还可通过电话、电子邮件和视频会议实现。 麦肯锡公司也通过许多种途径来培育人员网络，如相互调动异地分部的职员、倡导立即回复同事电话的企业文化、建立专家目录，以及利用公司内部的“咨询督导”来帮助咨询项目小组。 这些企业同进也建立了电子文档系统。 但目的不是提供知识对象，而是让咨询师通过查询相关文档，迅速掌握特定领域的相关知识，并由此了解公司内部谁曾从事过某一课题，然后直接与其联系。 如何选择知识管理战略企业的知识管理战略应该反映其总体的竞争战略。 比如，企业如何为顾客创造价值，如何把该价值放入一种经济模式，企业员工如何实现这种价值和经济模式。 作为企业经理人，必须能够清楚地阐述顾客为什么购买一个企业而非竞争对手的产品和服务。 顾客期望从企业中获取什么价值？企业中内含的知识如何为顾客增加价值？如果企业对上述问题尚无明确答案，就不应该急着确定知识管理战略，否则容易误入歧途。 如果对企业的竞争战略已经了然于胸，企业经理人还需要考虑下列三个问题，以帮助自己选定基本的知识管理战略。 虽然答案的含义似乎不言自明，但是企业经理人很有必要非常明确地指出公司的竞争战略与利用知识支持这一竞争战略之间的关联。 (一)、你提供标准化产品还是定制产品？提供标准化产品的企业，销售的产品几无变化。 尽管戴尔公司（Dell）按订单组装电脑比大批量上市的产品差异要大，但戴尔产品仍可视为标准产品。 对于生产标准产品的企业而言，采用基于知识再用的知识管理战略较为合适。 提供定制产品或服务的企业，其工作重点在于满足特定顾客的独特需求。 由于这些需求存在较大的差异，编码知识的作用对它们来说很有限。 采取定制产品策略的企业组织，应该考虑个人化的知识管理战略模式。 (二)、你的产品是成熟产品还是创新产品？基于成熟产品通常从再用模式中受益良多。 成熟产品的开发和销售过程包含多种为大家所熟知的工作和能够编码的知识。 反过来，建立在产品创新基础上的战略，最好配以个人化的知识管理战略。 在寻求创新的企业中，员工必须共享信息，因为这些信息往往会散失在文档中。 (三)、员工靠显性知识还是隐性知识解决问题？显性知识是指可以编码的知识，如简单的软件代码和市场数据。 如果企业员工依靠显性知识完成工作，“人员到文档”的方法最有效。 相反，隐性知识很难用书面形式来表述，需要通过个人经历来获取。 它包括科学专长、操作诀窍、对行业的洞察力、商业判断力以及技术专长。 如果人们最常利用隐性知识解决问题，人与人直接交流的方式绝对有效。 有时侯，经理人试图把本是隐性的知识变成显性知识。 这样做会带来很大的麻烦。 例如，施乐公司（Xerox）一度尝试把服务和维修技师的相关技能植入专家系统，安装到复印机上。 他们希望，接到维修服务电话的技师可以在该专家系统的指导下远距离完成维修任务。 但最终结果是，技师们光靠该系统无法解决问题。 复印机设计人员进一步研究后发现，技师们是通过分享自己维修机器的实例互相学习。 专家系统并不能再现面对面交谈过程中的微末细节。 对上述三个问题的回答，往往可以预示应该采用那种知识管理战略。 但有时侯，另个两个因素往往使问题复杂化：即公司内部多个事业部的并存和知识的商品化。 让两种知识管理模式共存于一个企业的不同事业部门中，是一种诱人的设想。 它们的确能共存，但只限于各事业部门象独立公司一样营运的企业中。 比如通用汽车（General Moters），它的汽车事业部与信贷金融事业部几乎没有什么关系。 在个种企业中，各事业部实际上可以施行不同的知识管理战略。 但是，在各事业部密切整合的企业在，应该只采用一种知识管理战略，或者将不适合既定知识管理战略模式的事业部分离出去。 一些知识密集型产品和服务，如业务流程重组咨询，随着时间的推移，会日渐成熟，逐渐演变为大众化产品。 一开始，业务流程重组的过程需要独特的解决方案。 但不久便需要一种按部就班的解决方法。 CSC Index（CSC指数咨询公司）一开始用个人化的知识管理模式支持定制产品策略，这种组合是正确的。 但随着业务流程重组概念的演变，这种做法逐渐变得不合时宜了。 此时，公司面临抉择：要么改变知识管理战略，要么退出业务流程重组咨询业务。 该公司在两方面都无所作为，最后面临时日困难只能以破产告终。 在高效企业中，尽管新的产品和服务日渐成熟，知识管理战略模式仍能保持不变。 对致力于提供高度差异化解决方案的咨询公司来说，明智之举是在解决方案变成大众化产品之前，退出业务流程重组咨询这样的领域。 重复利用知识和解决方案的公司则刚好相反。 这类企业可趁机方法成熟之机大加利用。 峨扬公司的合伙人Peter Novins说道：“我们尽可能迅速地使某个领域的技术专长成为大众化产品，使其达到一定规模并重复利用，客户和我们都能从中得益。 ”不要孤立看知识管理一些公司的行政总裁及为重视知识管理，另一些企业则不象对待成本削减、结构重组或全球化扩张那样予以重视。 在后一种企业中，即使有知识管理，也只存在于人力资源或信息技术等职能部门。 然而，孤立地对待知识管理的企业有可能收不到效益。 只有当知识管理与人力资源、信息技术和竞争策略相协调时，企业才能受到最大效益。 要实现这种协调，需要总经理的领导。 如果行政总裁和总经理积极投入，选择知识管理策略以支持明确的竞争战略，企业和顾客将共同受益。 如果高层管理未做相应的选择，则企业和顾客双方都受损。 结果，顾客花钱购买定制方案，而其实一个标准化方案就已足矣。 要么是，客户在而临特殊问题需要帮助时，只能得到万金油式的建议。 在企业组织内部，员工没有了轻重缓急。 问题很快就演变成权力的斗争，人们为争夺资源而不顾大局。 这时，只有强有力的领导方能指明企业的前进方向，带领企业克服阻力、选定和实施新的知识管理战略。 有效的激励人们需要激励，才会参与共享知识的过程。 两种不同的知识管理战略要求不同的激励体制。 在编码模式的知识管理战略中，经理人必须建立制度，鼓励员工写下自己了解的东西，并把所生文件存入电子数据库。 要促使人们采取这些行动，需要名符其实的激励，而不是小恩小惠。 实际上，员工向文件数据库所供内容的水准和质量，应该成为他们年度绩效评估的一部分。 比如，峨扬公司就是这样做的。 在它们的绩效评估中，咨询师要接受五个方面的考评，其中之一就是他们“对公司知识资产的贡献和利用。 ” 在采用个人化知识管理战略的企业中，鼓励知识共享的激励手段不尽相同。 经理人必须奖励那些直接与别人共享知识的员工。 在贝恩公司，每年都会在各个方面对合伙人进行考评，其中包括他们给予同事多少直接帮助。 公司合伙人高达1/4的年度薪酬，取决于他与公司其它人员进行了多高质量的人际对话。 相应的信息技术企业所需的信息技术支持水平，取决于它所选择的知识管理战略。 对编码模式的战略来说，强大的信息技术支持至关重要；而对个人化模式来说，这种重要性小得多。 采用编码模式战略的经理人应准备花巨资购买先进的大型电脑存储系统。 例如，安达信咨询公司开发了专用的搜索引擎。 峨扬公司则安装了一大堆数据库。 其中，最高层是“精萃”数据库，其容量有限，存放有关特定课题的最先进的知识。 接下来是装载有具体知识“对象”的较大数据库；最后是存储各种其它材料，容量大得多的“寄存箱”式的一般数据库。 两种知识管理战略，需要信息技术提供不同的软硬件设施和支持水平。 在编码模式的战略中，经理人需要采用跟传统图收馆非常相似的系统。 它必须带有很大的文件存储空间，并兼备搜索引擎，以便人们查寻和使用所需的文件。 而在个人化模式的战略中，最重要的是必须有一个系统，人们通过它能够找到另人获得帮助。 知识经济时代已经来临。 绝大多数中国经理人都意识到，知识在当今企业经营中具有非常重要的地位。 在国际上，许多全球性企业都设置了“知识总裁”这样一个职位。 中国在企业是否也需要知识总裁呢？在一项调查中，有48%的经理人认为，他们的公司应该考虑有这样一个职位。 另外，还有3%的企业已经设有知识总裁。 我们不禁要问：“我们设立这样一个职位，用来干什么呢？”正如受调查者反问：“什么是知识总裁？这个职位与其他主管职能有什么关联？又有什么本质的区别？”又或者：“知识总裁与顾问有何区别？他在企业组织结构中处于什么位置？‘总裁’可以与‘知识’分离吗？设置这个位置的目的是什么？他的工作内容是什么？”这样的提问让我们回到理性的思考。 在考虑设置知识总裁这一职位之前，你是否考虑过你的企业有什么样的知识需要管理？你需要设置知识总裁，还是外包你的知识管理？知识其实是个很广泛的概念。 从信息收集，到研发，到品牌管理，到顾客服务，无不牵涉到知识的参与。 从这个角度来说，企业的每个员工都必须是“知识总裁”。 但是，作为一个职位的存在，知识总裁就需要更为明确的职责范围和战略基础。 你必须明确你的战略知识资产在那里，才能决定是否需要知识总裁，需要什么样的知识总裁。 如果你的企业生存的基石是优质低价，你肯定有不同于人的供应商渠道管理、成本控制和质量控制的诀窍。 这种诀窍就是你的关键知识资产。 如果没有一个从战略的高度管理这一知识资产，就可能导致这一资产的流失，或与其它资产冲突，或慢慢失去其竞争优势，最终导致企业失去其原有的战略地位。 这时你肯定需要一个知识总裁来总合这些资产并不断完善、发展、扩大这些资产。 再比如，你企业的竞争优势在于不断创新。 你肯定有一个卓越不凡的研发队伍、推动员工交流分享信息处的管理信息系统和不断鼓励创新的运作体系。 知识总裁的职能在你的企业就是不断开发和保留研发队伍的人力资源，不断完善公司的管理信息系统、优化运作体系。 你企业组织中任何有悖于创新的制度和流程必须废弃。 在这项调查中，仍然有23%的中国经理人还不清楚知识总裁该干些什么事情。 至此，他们应该明白，知识总裁的任务就是要发掘企业的关键知识资产，并不断完善、优化这些资产，为企业建立知识管理战略，打磨关键竞争优势。 “信息时代呼唤信息总裁，这是一个历史发展的必然趋势。 现在的工商企业如果能以早一天设置这个职位，而且选择能够胜任的人选，则会在这个激烈的市场竞争中立于不败之地。 ”你的需要需要知识总裁吗？这个答案不言自明了。
