长坡厚雪，重重迷雾
“长坡厚雪，深涧草茂，山木茂盛，山水清澈。”是《礼记·大学》中关于安静、美丽自然环境的描述。
置身于现代商业世界里，长坡厚雪则有着不一样的意蕴，巴菲特说：人生就像滚雪球，找到湿雪和长长的山坡，让财富越滚越大。长坡厚雪被用来比喻具有长期稳定增长前景的行业，就像滚雪球时需要的“长长的山坡”和“厚厚的积雪”。
长坡厚雪的赛道并不多见，消费行业算是其中之一，一旦品牌养成立住，就不会轻易死亡。 近年来，冒出了一众新品牌的小红书为了帮助更多的中小企业突破困局，推出了红品牌加速器，为更多的成长型品牌提供官方的「营养补剂」，帮助完成生意从1到10的关键跃升。 而这绝非易事，某连锁茶饮的创始人Henry（化名）对此深有感触。
2019年可以称得上茶饮行业的爆发元年，在这种热闹的场景里，有个小概念团队就可以开茶饮店，因此吸引了诸多创业者入门踏足，Henry便是其中之一。不幸的是，他刚挽起袖子准备大干一场的时候，就遇到了突发的意外情况，门店开开关关，历经无数次生死时刻。
艰辛熬过之后，新的挑战接踵而至，茶饮竞争激烈如火，价格战更是硝烟弥漫。更大的问题摆在Henry面前，作为初创企业怎样获得曝光，将消费者注意力吸引而来，否则自己就有可能沦为火热的另一面——注销离场的几万家同行里泯然众人的一粒尘埃。
他想到的应对之道是联名，最初一些IP联名动作下来，确实收获了不少关注度、销售额，但时间一长，裂缝显现，新用户会基于好奇心或对于某个IP的喜欢被成功转化，但尝鲜后却很快消失不见。
Henry自然知道原因所在。 消费者对IP联名已习以为常，这种营销范式带来的只是快餐式的关注与短暂停留，无法与用户完成深度沟通，品牌与用户间的情感链接和信任积累难以实现，这导致品牌认知不易沉淀，无法支撑品牌价值的塑造。
本以为凶险的生死关已挺过，孰知更考验命运的关卡让Henry深陷压力泥潭，“每天都在想怎么能让用户认识、喜欢上我们。”
中小企业们面临的不止是品牌认知的难题，更有残酷持续加剧的低价竞争，这正是做潮玩服饰的Kevin现在体会到的痛楚。
在创业之前，Kevin敏锐地感知到，Z时代对服饰的需求从过去群体的“实穿型”向“个性化” “高审美”转变，他们关注设计、时尚、品质感，于是有了做个人品牌的念头。
当他躬身入局的时候，商业叙事主旋律变为了平价消费，电商平台发动了罕见的低价竞赛，各个行业卷入低价大作战中，个人品牌深受冲击，他不知道如何凸显自己的产品优势，让消费者认知到其中的价值。
低价引发的竞争内卷，探寻的只是消费人群的局部满足，花9.9买一箱芒果的大有人在，并不代表对质感、情感价值情有独钟的消费者消失不见，他们愿意为审美、品质、能带来愉悦的东西支付溢价， 所以在低价的喧嚣沸腾不止时，另一端，lululemon、始祖鸟等品牌增速持续向上。而Kevin的困境本质还是在于没有触达到与之契合的目标人群，他甚至不知道去哪里找到那群核心受众。
而行业的内卷、流量成本的增加、红利的消失等市场的变迁，让一些中小企业意识到 流量漫灌式的“大力出奇迹”营销做法正在成为过去式 ，这是Rachel和自己的内衣企业正在经历的现实。
创业初期，Rachel依托于丰沛且便宜的流量投放、达人直播带货等迅速打开了冷启动，短时间内就做到了销售额过亿的成绩。但好景即逝，增长乏力潜出水面。
首先，获客流量成本高企，ROI则持续走低。其次，流量打法下的信息分发机制和流量场景决定了私域价值受限，使得用户忠诚关系难沉淀，需要反复花钱投放获取；粗暴的投流策略带来的只是短促交易，埋下了轻视品牌的隐患。
如何做好自己的私域运营，实现低成本的用户触达？如何与用户进行深度沟通，植入品牌心智认知？林林总总的疑惑萦绕着Rachel，亟需破解。
除了每个企业各有困境外，他们还面临的共同问题就是，资本不再遍地撒钱，中小企业需要塑造自身造血能力与品牌，却又苦于缺少资源与机会，缺乏企业曝光和管理的经验，需要有可参照的样本减缓曲折。
在当下未知的环境里，中小企业对安全感的渴求从未如此强烈，他们想要确定性的人群、确定性的回报、确定性的效果……却在浓密的雾霭中难觅出口。
品牌的“滚雪球”方法论
在1998年亚马逊致股东信里，贝佐斯说：“我们要反抗熵（We want to fight entropy）。”
人口红利、流量红利的落幕，各种新兴企业的轮番上阵催生的无限竞争，让初创公司的增长变得静寂，熵增不再只是大企业需要抵御的危机，从0到1，从1到10的路上，盈斥各种不确定性的分岔路口，成为许多中小企业的生死劫。
根据某电商平台的数据，入驻其中的新品牌1年存活率不足30%；另外公开数据则显示，中小企业的平均寿命大约在3-5年左右，其中存活时间小于3年的占比接近50%，生命周期有多短暂，竞争就有多惨烈。
当然，最终能穿越周期坚挺下来的企业也并不少。而这些企业的共识在于，品牌要回归商业本质，获取消费者信任，以及在存量市场中到哪里寻找新人群、新生意增量。如果翻看这些品牌的崛起过程，会发现抓住小红书这种种草渠道成为了常见的“超车点”。
过去很长时间里，中国的高速吹风机市场几乎被国外品牌所占领，但2019年，徕芬成立之后，3年时间打造了一款高速吹风机，累计销售额迅速突破30亿元。后来企业又做出了一个大胆的决定，跃身进入拥有近300个品牌的电动牙刷红海市场。
根据尼尔森的长期市场监测,每年中国消费市场会涌现超20000款新品,但成活不易，过去十年间，新品在市场上的存活时间平均小于18个月。 而徕芬的电动牙刷产品却在2024年618期间做到了全网销量45W支，全网销售额1.6亿元的惊人表现。
徕芬曾对外分享过成绩背后的关键点，比如深刻洞察购买电动牙刷的人群真正的需求是什么，然后将他们的兴趣点，与“高效清洁” “呵护护龈”等产品卖点深度结合，在小红书通过优质种草笔记触达到关注牙齿健康、追求生活方式的奢美人群、精致妈妈、精致中产等目标人群。
“我们能在小红书找到核心用户人群，且平台能给很好的用户洞察与数据分析，这决定了有在这里完成闭环的可能性。另外，我们在做的过程当中发现，小红书种草与效果转化的链路非常完整、精准。” 徕芬相关负责人如此说道。
据悉，实现产品、内容与目标人群精准匹配的徕芬，结合小红书的店铺直播、买手直播等后链路基建，仅用2个月时间，产品站内GMV增长217%+。
据他透露，现在的消费者不光是聚焦功能性价值，也会聚焦在情感价值和精神价值，所以在小红书笔记、内容和推流上会注重非功能性推广，让用户对产品更加认可，增加品牌忠诚度。
而女性身体护理品牌浴见，通过在小红书笔记种草，聚集起了自己的私域，在创始人李励看来，私域对她们这样的品牌来讲，是种子用户的聚集地，是一个非常好的「大本营」。
但解决“用户凭什么留下来”的问题仅靠低价是难以完成的，需要更多形而上的价值磁力。
著名营销专家尤金·舒瓦兹说:“营销无法创造购买商品的欲望，只能唤起原本就存在于百万人心中的希望、梦想、恐惧或者渴望，然后将这些‘原本就存在的渴望’导向特定商品。”
而小红书作为高净值人群密度很大的平台，将这种唤起与匹配成为可能，争夺用户心智的诸多路径里，“种草”被验证为消费者匹配“原本存在的渴望”、甚至激发“消费者原本不存在的需求”的有效方式。
不同的时代开启机遇窗口，每次平台迭代涌现的品牌都具备不同的特点。不难发现， “红品牌”在小红书上获取的长效增长，离不开对用户需求的敏锐洞察和对细分赛道的快速打透。这些依托“人群逻辑”崛起的品牌，往往具有着高质感、高审美、高口碑以及高情绪价值。
三浦展在其著作《第四消费时代》中提出，随着社会的发展和消费观念的变迁，消费将从“目的正确型”向“价值正确型”转变。在这个过程中，消费者更加注重消费行为中的“美善正好”，即追求更高质量、更符合个人价值观和审美的产品与服务。
能把美善正好这样的价值正确的信息通过种草传递出去，真正实现从人群到销售到认知到偏好到品牌的沉淀，正是小红书品牌种草的不同之处。
能说的秘密
“我知道我有一半的广告费是浪费掉了，但我不知道是哪一半。”这是美国百货商店之父约翰·沃纳梅克所说过的一句话，成为了营销的著名难题。这个难题曾经随着数字时代的到来得以部分疏解。时下，却又十分契合中小企业、成长型品牌的处境。
在日新月异的竞争场域里，中小企业、新品牌在有限的时间里依靠纯粹的流量打法造就一家品牌几无可能，但种草又不是人人擅长的技能，如若不得其法，可能大把投入都难以见到涟漪。
小红书商业化于近期发起的「红品牌加速器」，召集了羊织道、寻瀑、宝珠奶酪、东边野兽、爷爷不泡茶等近30家成长型品牌参与，目的就是希望 借助小红书种草的实操方法论，通过「小红书工作坊」「大咖私享课」「商学院EMBA课程」「定制陪跑服务」等多类型资源，助力成长型品牌完成生意的关键跃升。
实际上，在加速器推出之前，除了前面提到的很多品牌通过小红书种草获得新的生意增长，也有不少品牌通过小红书种草迎来逆势增长，比如宋朝香氛，作为国内香氛行业的新锐品牌，在小红书“种草”前面临内外交困的挑战--外部环境，国内香氛市场的供给已经趋于饱和，内部则需负担电商平台高额的流量成本，即便早期通过直播电商快速积累了 GMV 规模，利润低迷且无法积累品牌心智。
后来宋朝香氛开启了小红书种草，希望带动品牌线上、线下渠道的业务增长，开启“种草”的第一步则是人群需求、场景需求的深入洞察，随后借助定制香氛类“种草”内容，爆款笔记引燃UGC口碑内容，最终实现品牌站内搜索指数增51.15%，品牌站内GMV环比增1254%，电商平台承接GMV增130.4%。
根据36氪未来消费观察，所有在小红书实现成功种草的品牌都绕不开「人」的主题，这也是小红书的核心营销逻辑，找到品牌增长的确定性，需要回到产品，以人为本，洞悉、理解、满足用户的新需求，占据更多消费场景，破圈更多人群，才能高效地带动品牌势能爆发。
恰如菲利普·科特勒在《H2H Marketing》中对人本营销（Human to Human Marketing）的定义那样，营销应该回归到人，营销的核心是理解和满足人的需求。
谈起来容易，实践起来对于毫无经验的中小企业而言犹如空中楼阁，Kevin也表达了类似的困惑，“现在大家都知道要做小红书种草，就是不知道如何入手，小红书总在强调「人」，但怎么链接人、捕捉人呢？”
这不是Kevin一个人的不解，是无数个中小企业努力追逐却依然「云里雾里」的现状。如何利用好小红书实现从1到10的突破以及长效增长成为企业的一堂必修课。
从目前披露的「红品牌加速器」内容来看，小红书希望能帮助加速器学员快速理解小红书平台的营销模式，从「货架逻辑」迭代至「用户逻辑」，成长为真正的人群品牌。
只有理论，依旧纸上谈兵，并不能实质性解决问题。所以在密集的干货输出之后，「红品牌加速器」还会扶马上路再送一程，手把手陪跑，深入企业的真实经营场景，帮助成长型品牌完成生意的关键跃升。
不同的企业在公司管理上汇入的是同一条河流，有着相似的压力、难题与挑战，众人捡柴，集思广益。加速器学员们会通过彼此信息交流，实地走访和共创会，获得持续生长的「养分」。
向外看，中小企业在找寻投资人资源、媒体曝光等方面也存在着极大的弱势。所以除了在小红书经营上进行全方位助力，「红品牌加速器」对成长型品牌的辅助还延伸到了商学院授课、融资、游学、媒体传播等更广泛的方方面面，实现全方位的加速与扶持。
作为种草原生的平台，没有谁比小红书更懂得平台的玩法逻辑，可以预见的是，参与「红品牌加速器」的成长型品牌将能够迅速掌握「武林秘籍」，在快如光速的竞技赛中拿下更多赢面，生意与机会也将盈盈而起。
崔洪波：直播时代，品牌如何打造护城河，开辟第二增长曲线——蝉妈妈年度大会演讲实录
在2022年蝉妈妈年度大会的璀璨舞台上，正见品牌战略领军人物崔洪波以《直播时代的品牌转型与增长新战略》为主题，深入剖析了电商直播新时代的品牌突围之路。 这场盛典汇聚了行业精英，包括直播界的领军者和品牌主，共同探讨直播电商的下半场革新与新机遇。 崔洪波指出，直播电商已进入新零售的深度整合阶段，企业必须把握疫情带来的新趋势——新国潮、私域流量的崛起以及社区团购的盛行。 他强调，宅经济的蓬勃发展和直播零售的革新，正在重塑流量格局，对企业的战略决策产生深远影响。 在这样的大环境下，品牌增长不再仅仅依赖短期战术，而是需要回归战略本源，以领导者的姿态驱动创新。 崔洪波倡导，新兴企业要在直播电商的洪流中找准定位，通过创造人群的新价值主张，激活独特的场域优势，以及挖掘产品的情感吸引力，跳出跟随者的框架，制定出差异化的发展策略。 他强调，创新是超越竞争的关键，品牌需要重新定义自我，聚焦未来消费者的期待，以创意驱动竞争壁垒。 直播时代的品牌战略，既包括商业模式的迭代，如MAXHUB和海伦司的品类创新，也强调产品与营销的深度融合，但底层逻辑始终是建立品牌认同而非短暂的热度。 过去是品牌驱动品类，现在则是品类驱动品牌的成长。 品牌可以选择两种截然不同的道路：一是通过不断优化提升达到“更好”，但这往往陷入内卷的漩涡；二是通过创新品类，实现“不同”，从而开辟全新的增长空间。 崔洪波分享了如何通过三个步骤开创新品类：首先，构建全新的购买体验集合，引导消费者形成品类认知；其次，强化自身在品类中的领导地位；最后，巩固和扩大优势。 在直播时代，价值认同成为增长的驱动力，品牌不再受限于低价竞争。 在产品设计上，崔洪波提醒，直播销售需要兼顾感性与理性，主播的吸引力、产品推荐能力以及消费品的复购率都至关重要。 例如，轻滋养PURFO以高端调养茶为例，通过精准定位、简化调养过程（如胶囊茶与盲盒设计）以及确保100%中奖，成功激发了消费者的购买欲望。 增长策略上，崔洪波主张通过开创新品类迅速占领市场，拓宽产品线，挖掘新用户，从而打造持续增长的引擎。 总结来说，直播时代的品牌增长策略核心在于重塑认知框架，勇于品类创新，并抢占市场先机。 这场活动背后，是新国货品类创新营的精心策划，由排版子瑞、晓燕等专业人士共同参与，合作微信平台chuangbianyinzi为活动提供了有力支持。 在这个直播新时代，品牌们需要紧跟崔洪波的智慧，挖掘护城河，绘制出属于自己的第二增长曲线。
实现成长的4大战略
成长战略是企业快速脱离竞争的核心策略，它以打破行业惯例为基石，从而实现快速增长。 打破惯例的机会主要体现在以下几个方面：首先，成长战略之一是价值创新。 在战略规划时，首要考虑维度包括产业假设、战略重点、顾客、资源和能力，以及提供的产品与服务。 传统战略逻辑强调在既定产业条件下培养竞争优势，但价值创新战略则颠覆了这一逻辑，强调游戏规则可以改变，更关注顾客共同需求，资源和能力不受约束，最终目标是创造最大价值。 雅高酒店的成功案例证明了价值创新的力量。 它发现旅客最关心的是床、卫生和安静程度，因此聚焦于提供接近三星级的床、四星级的卫生和三星级房间的安静程度，同时保持接近一星级的价格，创造出了经济型酒店的新模式。 通过这种战略，雅高酒店不仅改变了行业游戏规则，还成功占领了市场。 并购是成长战略的第三个关键点。 企业通过并购可以实现快速扩张，无论是用资金、品牌还是运行能力，都能为企业带来增长。 一位连续创业者通过管理能力而非资金并购的方式，成功将多家公司纳入麾下，迅速提升市场地位。 共享价值链或价值网络（聚合成长）是第四种成长战略。 这一模式强调利润为核心，提供增值服务，以及商业平台的开放成长。 企业应从利益导向出发，形成广泛互动、服务和协作的价值网络，确保有足够的利润空间，才能建立持久的价值链。 战略领袖是成长战略的关键角色。 具备与不同产业成员合作的能力，让企业能在多领域发展，成为战略领袖的核心特征。 在当前快速变化的市场中，企业应关注行业趋势、变化趋势和未来发展方向，把握战略机遇。 做战略时，企业应滑向趋势的方向，而非固守现状。 遵循这一逻辑，战略将引领企业实现持续增长。 通过理解行业本质竞争要素、增长逻辑的变化，以及不断创新和适应复杂价值创造环境，企业可以在竞争中脱颖而出。
一个公司地处市中心，它的价值就一定很高吗？
我家附近有个饭店生意很好。 我公司附近也有一家饭店的，生意也很好，但是他们的“好”就大不一样了。 饭店，公司附近，是市中心百年老字号。 虽然不需要提前一周预定，但是客流很稳定。 而且都是老客户，不需要什么推广。 商人很多。 大众点评从来不发优惠券，肯定很赚钱。 但是这么多年来一直是类似的业务领域，客户单价增长有限，估计年收益增长率不高。 这种饭店的稳健运营也很好理解，因为老品牌的客流很难增加，如果把每年赚来的钱用于再投资，收益会下降，还不如给股东分红。
这个闹市区的旧名是典型的上市公司“两高一低”的价值股——高ROE(盈利能力强)、低增长率、高分红(只有这样净资产才不会太大，会影响盈利能力)。 这类公司之所以能以低增长率(PEG往往大于1.5)带来高估值，是因为业绩增长率低，但确定性强。 具体分析可以参考我的文章“酱油醋股票估值高，仅仅是因为机构持有一个集团？”》。 国外有很多这样的公司。 可口可乐每年只增长6%，股市崩盘前全年PE都在30倍以上。 正因为毛利率高，分红高，ROE一直稳定在25%-30%之间。 即使是比PE高35倍，回报也不低。
看看我家附近的网上名人饭店因为是人口引进区，人口增长很快，营业额也增长很快。 在客流快速增长的情况下，每年都要投资拓展业务领域，开设分支机构，所以饭店从来不分红，股东也不需要分红，因为他们找不到任何增长更快的投资项目。 没有分红，净资产(分母)增速也快，但因为利润增速较快，ROE也比较高，还在涨。 这个“网上名人饭店”是典型的上市公司“两高一低”的成长股——高ROE(盈利能力强)、高增长率、低分红(对主营业务来说更划算)。 这类公司还可以获得更高的估值，因为它们可以利用高增长来降低估值。 而同三年a股增长率30%的高成长公司，有的可以给70倍，有的只能给20倍以上。 有什么区别？
这篇文章将讨论为什么一些高增长的公司可以获得高得离谱的估值。 我家附近还有一辆“大众饭店”。 顾名思义，就是那种每年歇业开新店的饭店了。 如果我不能在那些“在线名人商店”预订座位，我会去这个“大众饭店”，因为这里永远都有座位。 一直有座的a 饭店，生意肯定不好做。 虽然也是老店，但是这么多年一直这么咸淡的经营。 所谓分红，就是多给一笔钱，足够老板娘和老板养活自己的宝贝儿子女儿上学。 其实这家店当年也是红红火火的，老板经常向我回忆开业第一年预约电话软的场景——难怪经过几年的增长，那些红火的“网名店”的人口引进会放缓，增速肯定会下降。
回过头来看我的大a股，其实80%都是这样的“大众饭店”，ROE低，成长率低，分红低，但这些股票很多都是“过去太富”，最终从“两高一低”变成了“三低”。 再强的商业模式和管理能力，20%以上的高增长率都是不可持续的，否则世界上的生意都变成你的了。 总有一天会降到最大增长率5%。 这时候高ROE和低ROE的区别就出来了。 如果增速放缓，仍然可以保持较高的ROE，成为公司附近的“百年老店”，增长缓慢但利润稳定。
估值方面，假设“百年老店”给35倍PE，现在的线上名人店可以给公司70倍；但大多数情况下，管理层的管理能力不足以支撑一个口碑好的老店。 反而成了“三低”店，以后也就20次，所以现在网上名人里的店只能给30次。 许多人可能想知道这种估值是如何演变的。 我会用几个具体上市公司的例子来详细说明。
未来贴现法
几年前，在各种社交场合和用餐场景中，流行一种预先准备好鸡尾酒并装在瓶子或罐子里的酒精饮料。 由于需求的快速发展，各大葡萄酒公司纷纷进入，包括五粮液这样的巨头品牌。 结果这种预混酒过了一段时间就很快遇到瓶颈，大众消费新鲜感过去，消费场景饱和，各大品牌竞争过度，纷纷赔钱。 然而，当这个类别冷却下来时，它也优化了竞争格局。 百润品牌拉开了与第二名的差距，2018年开始重启高增长。
百润高增长的另一个原因是，它为产品拓展了消费场景——一个人在家作为饮料或餐桌饮用，是消费升级中“家庭经济”的代表产品，也是重新点燃的预混酒的代表品种。 随着消费场景的变化，预调酒的购买渠道已经变成了相对稳定的超市、便利店、购物网站，目标客户是一二线城市的单身青年，不受疫情影响。 能够独自走出行业困境，至少在管理上还算不错的公司。 从产品卡位置来看，未来的增长率和确定性都很好，这本来是一个很好的投资机会。 但仔细看股价就能倒吸一口凉气，45~60倍PE。
是因为目前的业绩没有完全恢复，导致市盈率失效吗？不会，公司已经连续四个季度高速增长，PE的计算业绩基数基本恢复正常。 看分析师的业绩预测，未来三年将以25-35%的正常高速增长，PE不存在大幅下跌的可能。 按照一般估值水平，稳定成长期的龙头可以给出10%的估值溢价，如果竞争格局好的话给出20%的溢价。 PE应该在33到40倍之间。 为什么最近大跌后还有近45倍PE？原因是前面的逻辑。 百润现在属于“离家近的网络名人店”，它的估值取决于它会成为“两高一低的百年老店”还是“大众饭店”三低。 有人说我不能预测未来。 怎么才能知道上市公司几年后的成长情况？
股价是对未来可预测因素的预期，市场不可预测，管理层部分可预测，但商业模式更好预测。 葡萄酒在餐饮方面是比较好的商业模式。 就容易上瘾，有固定的购买习惯。 品牌一旦建立，渠道建设好，回购率高，未来成长的确定性非常高。 负面来说，预混酒是一种很小的酒，未来的市场空间完全取决于公司的市场教育能力，不确定。 另外，公司目前的竞争格局不错，但是预调酒行业壁垒不高。 一旦公司普及消费习惯，开拓行业空间，会有更多的大企业参与其中，任何一家白酒公司的品牌都不会弱于RIO。
好在这些不确定因素都是几年后的事了，未来三年的增长还是确定的，最重要的判断是财务指标ROE。 2018年运营低点是6.6%，今年业务恢复第一年就达到了14%。 如果增长率为25-35%，即使股息率相对较低，公司在2021年也将实现20%的净资产收益率——这是一个消费者细分市场领导者的合理利润水平。 即使未来三年是一定的，我们也可以用一种特殊的估值方法——未来折现法。 我们知道，所有的估值方法都是以未来自由现金流折现为基础的，但是很多企业因为无法判断是否具有可持续价值而无法使用——大部分企业都会死亡，相当一部分上市公司在十年内会归零。
因此，有一种灵活的方法，如“未来贴现法”。 以百润为例。 前面提到过，三年后业绩提升到2022年基本是肯定的。 那么，我们假设如果百润是2022年预调酒类消费品的主导细分市场，那么财务指标为ROE20%，过去三年的增长率为25-30%。 假设当时的市场风险偏好和风格偏好和现在差不多，市场会给PE多少倍？因为目前没有直接的参考公司，只能按照业务逻辑来看一些同类类别的可比公司。
竞争格局和增长率相似：大众消费品：所以，即使谨慎，我认为在假设的ROE下，即使竞争格局从寡头变为双寡头，增长率从2022年下降到10-20%，到2022年PE仍然可以达到40倍。 2022年40倍，机构预测增长率25-30%，相当于2019年EPS的83倍PE (40 1.275)。 如果预期收益率为每年20%，2019年干预价格为PE的49倍(83/1.2)；对于很多机构投资者来说，如果能找到一家优势稳定的好公司，预期收益率只有15%，那么干预价格就是55倍(83/1.15)。 百润近期两个低点。 不要在这个价格附近下跌。 春节后，由于市场不知道疫情对销售的影响，股价跌至24元的位置。 后来消息明朗后，机会再也没有给过。
所以以餐饮行业为例，从市场给出的估值来看，投资者相信海天会成为“百年老店”，大部分公司会成为“大众饭店”而最终消失。 对于百润这样“十年不确定，三年高度确定”的公司，市场选择暂时将其视为“十年老店”，给出合理估值观望。 餐饮行业很多品类竞争格局较好，确定性相对较高，大部分高估值都是通过这种方法获得的。
对于50倍高成长性公司来说，高成长性消费类股比高成长性科技股更安全。 一些高增长科技股完全依赖行业趋势，一些需要同时扩大资产负债表，一些竞争模式不佳，一些技术路线变化过快，以至于三年后很少看到它们的估值。
与餐饮行业类似，医药行业也有一些具有消费升级属性的公司，最典型的代表是片仔癀、长春高辛、卧武生物。 这三家公司属于不同的医药子行业，但都有一些共同的特点：我的生物制品是舌下脱敏剂，长春高辛是儿童身材矮小，片仔癀是护肝中药。 这些病都不会死人，但是会降低人的生活质量，而且价格特别贵，所以有很强的消费升级属性。
三家公司的产品都需要长期使用，所以增长稳定。 三家公司都有一些行业壁垒。 片仔癀是国家级绝密配方，而R&D循环的武武生物和长春高辛更是领先竞争对手很多年。 但是没有专门的数据证明它们的功效，武武生物和长春高新之间的行业壁垒也不是绝对的。 所以这三家公司并不是能看到可持续经营能力的公司，而是三五年有高度确定性，十年就能看到的公司。 与餐饮相比，如果消费升级药物的竞争格局是好的(不包括竞争格局不好的东阿阿胶)，五年后其估值可以是合理的，也就是以2024年的表现来贴现。
长春高辛和片仔癀是40~60倍(这两家公司还有一些其他业务，降低了整体估值)，我们公司是60~90倍，就是这种估值方法的产物。 您可以根据绩效预测自行计算。 这三家五年后有可比性的目标公司现在是云南白药，经过十年的高速增长，已经成为“两高一低”的价值股。
成熟的股市可以获得最高的估值(PEG大于2)，这只属于最好的公司(期股、废品股、热钱投机不在本文讨论范围内):第一家公司是稳定的高ROE、低增长率、高股息率的股票；第二家公司是成长型公司，ROE中等，增长率高，分红低，但有望成为未来第一家公司。 高估和高估是两个完全不同的概念。 对于一只三年平均增长率30%的非周期性高成长股票，30倍可能被高估，70倍也可能是正常估值。 到底是给70倍PE还是30倍PE，要看公司变成“百年老店”还是“大众饭店”。 但即使是最好的公司，估值也会慢慢下降。 我们买高估值公司只是为了判断估值的下降速度会低于业绩的增长率，高估值水平必然会随着时间下降。 我们既不能被价格所锚定，也不能被高业绩增长所锚定，更不用说高估值了。 毕竟高估值只是买入优秀公司的权宜之计，低估值才是可持续的投资方式。
