文 / 巴九灵（微信公众号：吴晓波频道）
10月8日，西安茑屋书店终止了营业。2021年春天，这家书店的开业吸引了大量的年轻人打卡，还上榜过“中国最美书店”。从高调亮相到陨落，只经历了三年。
要知道，茑屋书店是日本规模最大、声名最盛的连锁书店。 2020年进入中国内地时，茑屋书店立志开1100家店铺，3年过去仅开了12家，就面临闭店的尴尬局面。同时期，茑屋书店的中国模仿者言几又、诚品书店也经营得颇为坎坷。
茑屋书店的成熟商业模式在中国为什么水土不服，迎来“中国式失败”？
多年前，吴老师写了一篇：《关于“中国式失败”的思考》，指出： “中国式失败”的前提是，存在一个独特的中国式商业环境。
在不确定的当下，读懂中国式商业模式，看透成败背后的深层原因，警惕纯商业思维之外的风险，是每一个追求长期发展的企业家所必须掌握的技能。 11月15日—11月17日，云南大理，“吴 晓波季度讲堂”冬季课课堂上，吴晓波老师将为企业家学员们深入剖析《中国式商业模式及成败检讨》。
往期学员学习心得
读懂商业模式的本土基因
商业模式，简而言之就是一个企业如何创造价值、传递价值、获取价值的核心逻辑和运行机制。管理大师德鲁克曾说过： “当今企业间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。 ”
对于企业家来说，找准自身的商业模式就是找到核心竞争力。中小企业，唯有明确自己的商业模式才能发挥优势，降低试错成本；成熟企业，则需要将经验型的运作方式转变为更科学、成熟的商业行为；转型中的企业，更需要对商业模式进行迭代、创新。
影响商业模式成败的因素有哪些？吴老师概括为内外部的八大要素：
外部要素： 市场特质、国民特质、经济阶段、资本特质。
内部要素： 产业阶段、技术阶段、产品特质、企业家特质。
这些要素，都有着独特的本土基因。
届时，吴老师将详细拆解几大成功的中国式商业模式，为企业家提供参考：阿里巴巴专注交易方式转移的过程中，如何渗透全产业链，闭环为一个国家型模式？腾讯如何抓住、引领互联网流量的转移，以小步、迭代、试错、快跑的产品战略，实现自己的变现模式？茅台又是如何通过超级单一爆品、超级毛利率、超级用户连接，成为国人眼中的超级品牌？
吴老师强调： 商业模式的成功四力在于核心竞争力、渠道触达力、品牌号召力、变革洞察力。 所有成功的商业模式，都离不开对本土市场的深刻洞察。
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读懂败局，才能迎接胜局
无数的创业史告诉我们：败局是常态，胜局才是例外。“吴晓波季度讲堂”冬季课的一大重点，就是进行渠道革命、品牌革命的成败检讨。课上，跟随吴老师回溯过去，剖析案例，看清成败，会有不同深入的收获。
▶▷ 初阶收获：读懂败局，懂得避坑
任正非强调：“我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。”一个关注败局的企业家，更懂得如何避坑。中国渠道经历了六次衍变，期间哪些品牌因踩坑而衰落？品牌革命时，谁又掉队？其中，可能有昂贵的试错代价，有盲目扩张的后患，也有尾大不掉的遗憾。
读懂败局，懂得避坑，有时候，失败的教训必成功的经验更有启发。
▶▷ 中阶收获：检讨成败，发现规律
在成败检讨、得失回顾中，我们往往会发现：每个案例都代表了一种常见的失败规律，也覆盖了大量当下企业家可能遭遇的创业陷阱。从败局倒推，学员们在讨论、互动中， 剖析不同商业模式的利弊、与当下商业环境的契合度、商业模式的核心竞争力……从案例中发现规律、提炼价值，才能真正拨云见日。
▶▷ 高阶收获：以过往成败启发未来机遇
在败局中，我们看到因革演变、利害得失，回到“历史的基本面”；更重要的，是回归“以历史启未来”的出发点。
商业模式该如何选择、运用？在实际经营中，如何处理与政府、资本的关系？营销、品牌又该如何实现配称？这些问题，都将在课上获得启发。
吴老师说：“所有我们从苦难中学到的东西，都不会没有价值。所有的牺牲、失败，对于未来而言都是值得的。”
未来的 商业模式突变，如何应对？
商业的战场中，“跨界打劫”的事常常发生： 干掉你的，往往不是你的对手，而是来自另一个领域的“闯入者”。
商业模式突变，是创业者们必须预想到的问题。一些原本有效的商业模式，可能突然失灵；一些完全不符合固有观念、逻辑的创新商业模式，往往从天而降。吴老师预测了影响商业模式突变的六大趋势：
趋势一：从“全民刚需”时代到“刚需-改善”时代；
趋势二：从改开一代的“赚钱第一”到Z世代的“自我第一”；
趋势三：全球最冲动的富有阶层井喷式出现；
趋势四：新技术与新工具仍将推动创新；
趋势五：跨境电商品牌时代的到来；
趋势六：人工智能将让所有的产业重新想象。
一旦人们的生活方式发生根本性的变化，那些还没有变革的企业，必会面临被颠覆的危机。而身怀勃勃野心的企业家，将颠覆陈旧的秩序，掀起商业的巨浪与革命。
愿更多企业家，一起投身其中。
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文和友否认大面积裁员：正常人员变动
文和友否认大面积裁员：正常人员变动
文和友否认大面积裁员：正常人员变动，多名文和友员工表示，公司于年前启动一轮大面积裁员，年后，新一轮的裁员工作仍在继续。 文和友否认大面积裁员：正常人员变动。
文和友否认大面积裁员：正常人员变动1
2月17日，文和友大面积裁员消息进一步发酵，市场热议不断。
据了解，日前，多名文和友员工向“快消”透露，文和友已于年前启动一轮大面积裁员，有部门被裁人数超60%以上。 而本次裁员涉及的员工，大多数是2021年7月之后入职，主要涉及文和友长沙拟启动的沉浸式剧场项目和南京文和友项目。
针对这一消息，蓝鲸财经记者曾联系文和友核心管理人员进行求证，对方表示：“我们没有裁员。 ”不过，随后，文和友品牌相关负责人回应记者称：“裁员属于公司业务调整产生的正常人员变动，实际上，公司的多个岗位都还在招人，年后也陆续会有新的人员入职。 公司各个项目现在都在进程之中，也会有新项目和业态陆续面世。 ”
巅峰跌落，文和友出省水土不服？
据了解，文和友品牌最早诞生于2011年，彼时，创始人文宾手中的它，还只是一个卖炸排骨的小摊。 随后5年，文宾相继拓展了文和友老长沙龙虾馆、文和友大香肠、文和友臭豆腐等，意欲将长沙当地特色小吃生意做到巅峰。
直至2018年5月，“超级文和友”亮相于长沙海信广场，文和友迎来进阶版本。 “其在7层楼、2万平方米的空间内还原了一个1980年代的老长沙社区”，对于这家超级文和友，有文章如是描述。
不负所望，长沙“超级文和友”面市后，曾一度引发轰动，“日均客流量破万”、“日翻台率最高10次/桌”、“平台播放量超1.6亿”……诸如此类的成就数不胜数，也正是它的成功，让这一品牌声名鹊起，也让创始人文宾坚定了走出去的决心。
事实上，在此之前，文和友的小龙虾和小吃店早已布局全国，数量多达千家。 不过，超级文和友直到2020年才正式出省。 彼时，在资本近亿元融资的加持下，文和友踌躇满志地走出长沙，南下来到广州，且在次年，再度进军深圳。
起初，广深两地的反响不错，尤其深圳，开业初曾创造了“4万+排号”的盛况，这让市场看到了文和友异地复制的可能性。 但热度过后，文和友开始面临人流骤减、商户撤店的困境。
今年1月初，据新京报报道，与2021年春天刚开业时相比，深圳文和友人流骤减，场内多家店铺大门紧闭，一家主打上世纪80年代复古风的门店处于撤店状态。 此外，广州文和友也被曝出不少本土商家撤出，部分餐区关闭，门前冷清的情况。
结合近期南京新项目裁员情况，不少人认为，文和友在外正面临水土不服的情况。
欲做美食界迪士尼，文和友能输出什么？
曾经备受追捧，甚至放出豪言要做“中国美食界迪士尼”的文和友，为何没能延续辉煌？在知乎平台“如何评价广州市内文和友”这一话题的讨论中，或许可以看出端倪。
在话题下方的留言内，一位广州本地网友表示：“我无法认同广州文和友保留城市记忆的功能。 作为一个除了旅游以外基本没有离开过的广州人，我绝对不会向任何来广州旅游的朋友推荐文和友。 论建筑环境出发，除了一些堆砌的细节元素外，整体并没有本土特色，跟长沙店区别不大，本地人毫无共鸣。 退一万步即使算是仿城中村特色，我无法理解为什么在广州要特地看城中村。 ”
而事实上，诸如此类的评论并不少。
据了解，近年来，文和友从立足“主打长沙情怀”逐渐发展为“一城一品”，意欲融入当地文化。 如广州文和友官方公众号所介绍：属于广州人的文和友；又如深圳文和友更名“老街蚝市场”，对外宣称是第一个独立的地域特色IP，立足深圳而打造的全新场域。 只可惜，这一系列尝试，换来的却是消费者的“不理解”、客流量的急剧下滑。 。 。
对此，香颂资本执行董事沈萌表示，文和友的特色就是长沙的夜文化，如果改为目标市场的本土特色，就不是文和友所擅长，也无法发挥文和友的优势，变成一个外来者要到当地去做出当地特色，这个难度相当大。 所以，与其去一城一品、以短攻长，还不如就彻底将长沙和文和友的特色发挥到极致，做自己专长的事、但用当地人能接受的营销方式吸引客源。
不过，他也指出，长沙的夜生活文化在国内既是领先的也是独树一帜的，包括当初的电视湘军掀起国内综艺节目的浪潮，这里不仅有从业人员的专业，也有市场氛围的支撑，但是其他城市的文化可能就存在很大的不同，无法让长沙成熟的夜文化融入当地。
因此，如何更好地解决这一问题，或是文和友在接下来的发展中更需考虑的方向。 “定位在哪？输出什么？如何输出？想通这三个问题，文和友前景仍然可观。 ”业内人士如是说。
据此前媒体报道，文和友自2020年便筹备IPO，预计将在2024年登陆港股。而在这之前，文和友究竟是折戟沉沙，淡出市场？还是会突破困境，实现上市？
文和友否认大面积裁员：正常人员变动2
紧随互联网裁员大潮，新消费行业也有公司跟进裁员。
2月16日，据“快消”报道，多名文和友员工表示，公司于年前启动一轮大面积裁员，有部门被裁人数超60%以上；年后，新一轮的裁员工作仍在继续。
对此，文和友公关相关负责人回应界面新闻称，裁员属于公司业务调整产生的正常人员变动，公司有多个岗位也在招人，同时各个项目现在都在进程之中，也会有新项目和业态陆续面世。
资料显示，诞生于2011的文和友在创始人文宾手中，从最初卖炸排骨的小摊起步，数年间相继拓展了龙虾、香肠、臭豆腐等品类，造就了超级文和友的火爆。 2021年6月份数亿元C轮融资过后，文和友估值达100亿元，成为国内估值最高的新消费餐饮文化公司之一。
资本推动下，文和友踌躇满志地走出长沙，南下来到广州，接着进军深圳和南京。 然而，出走后的文和友遭遇水土不服。 一些分析人士指出，裁员只是文和友“颓势”中的一环，这家餐饮界“顶流”早已光环不在。
被曝裁员、克扣工资
据爆料员工称，文和友裁员来得非常突然。
今年春节前一周，入职长沙文和友一个沉浸式剧场项目的文佳科（化名），被告知项目被叫停了，收到了公司的裁员通知。 被“优化”时，文佳科入职尚不足3个月，还未过试用期。
据悉，涉及裁员的项目，是文和友为实现“餐饮迪士尼”愿景而落地的一个类似于花车巡游的收费项目。
公开资料显示，文和友创始人文宾曾多次对外表示，文和友要做“餐饮界的迪士尼”，“我们是做餐饮，但不是单纯做餐饮，还要挖掘地方市井文化。 如果仅定位于餐饮，就会有业务上的局限。 ”
文佳科在爆料中表示，长沙文和友正是为效仿迪士尼而打造了该沉浸式剧场项目。 该项目要覆盖整个长沙文友和的六层楼，工作量不小，但推进并不顺利。
首先是人员一直未配置齐备，文佳科在碰到了自己并不熟悉的游戏领域，也只能硬着头皮上；其次是IP主题的设定变来变去，两个多月的时间里，剧本方案经历了七八次大的调整，高层对项目主体始终没达成统一意见。
直到整个项目被叫停，文佳科和其他做内容策划、设计的同事一起收到裁员通知。
目前，文和友在长沙、广州、深圳均开有“超级文和友”，南京是文和友准备落地的第四个城市。
2021年2月，文和友宣布进军南京，打算选址于南京秦淮区长乐路132号，以南京文化、主题文娱、潮流时尚主题为发展定位，总投资5亿元，并预计在2021年年底完工开业。
而这次裁员，也波及南京文和友。 据该项目被裁员工洪雨（化名）透露，他为南京文和友做的是明朝文化。
2021年12月，洪雨和团队其他人员突然被告知，明朝文化不做了，要改作六朝文化。 从南京被召回之后，洪雨就收到了公司的裁员通知，理由同样是“项目暂停，人员要优化”。
由于南京是新项目，要“优化”的人数远超长沙项目，“从鼎盛时期60多个人，裁到20个人左右，听说还要裁”。
据悉，本轮裁员涉及到文和友餐饮之外的多个部门，有的部门“优化”比例高达60%。
除了裁员，留下来的员工还面临着被克扣工资。 文和友的员工工资每个月并不会全额发放，有10%的绩效工资会压到年底当年终奖一次性发放，而2021年全员无年终奖。
对于裁员信息，文和友回应表示裁员属于公司业务调整产生的正常人员变动。 目前，公司多个岗位仍在招人，年后也会有新人入职，且公司各个项目都在推进，也会有新项目面世。
长沙之外扩张遇阻
文化娱乐底色一直很强的长沙，诞生了很多网红品牌，文和友是其中最受关注的之一。
有关文和友的创业历史，长江商学院的一篇报道介绍，22 岁那年，文宾辞去了汽车公司的销售工作，用 5000 元的启动资金在长沙街头摆起了地摊，主推炸排骨。
除了买推车、进货等必要支出花了4000块，剩下的1000块，文宾全砸在招牌上了。 用文宾的话说，这叫“品牌意识”。
招牌打响了，文宾的“犀利排骨”逐渐成了爆款小吃，排队的人越来越多。
当时，文和友的联合创始人杨干军是个香肠供应商，文宾则是他的客户。 两人一来二熟，一起开了一家“老长沙油炸社”，文和友的品牌正式成立。
此后，随着生意越做越红火，2012 年到 2016 年期间，文和友品牌旗下又增添了文和友龙虾馆、文和友长沙大香肠、文和友臭豆腐、六点左右吐司、拙艺面点等子品牌。
有数据显示，至2015年，文和友在长沙本土就拥有了八家门店，累计营收过亿，毛利达到4000多万元。
2017年，由于旧城改造，位于杜甫江阁的文和友不得不拆迁。 看似一次普通的搬迁，文宾则抓住这次机会，更进一步将“市井文化”这个营销噱头，嫁接进小吃经营中来。
2018年，在获得唐人神集团不低于7000万元的战略投资之后，花费近1亿元的文和友长沙海信广场店开业。 与以往门店不同，这次有 100 多户商家被文和友引入，其中主打长沙民间小吃，文和友就此升级为楼高7层、占地2万平的“超级文和友”。
开业之时，正值社交媒体打卡种草文化盛行，通过社区种草、短视频营销刷屏，文和友成为网红打卡的圣地，风头一时无两。
再加上将理发店、台球室、民宿、美术馆都融入其中，这种接地气的做法很快为文和友打开了流量入口。 2019年10月3月，长沙文和友龙虾馆排队超7000桌，一天放出1.6万个号，刷新了餐饮界纪录。
长沙文和友的成功，很快引起了资本的关注。 天眼查显示，2020年2月，文和友获得加华资本近亿元人民币A轮融资；2021年4月，文和友的B轮投资方为红杉中国基金、IDG、华平资本，金额为5亿元，投后估值过100亿元。
有了资本的加持，不但坚定了文宾向“餐饮界迪士尼”迈进的雄心，也为其向长沙之外扩张提供了支持。 至于扩张计划，按照文和友CEO冯彬的话说，计划在未来5年开设20家左右的城市文和友。
“超级文和友”的首站落脚在了广州。 2020年7月，斥资2亿元，面积达5000平米的超级文和友落地广州，选址位于CBD的中央天河区太古汇商场旁边。
开业初期，广州文和友排位数一度达到2500多位，平均排队时长达到4小时。 然而好景并不长，有媒体报道，后来因为客流下降，风筒辉烧烤、猪扒一哥酸辣米线等一众知名商家相继从广州文和友离场。
据媒体报道，一年之后广州文和友就将“超级文和友”改为“广州文和友”，此外，店内的多家商品也都进行了换血。 过去一直被当作主打的小龙虾，换成了海鲜。
2021年4月，深圳文和友开业，面积是广州的四倍。 不过，即便引入了“光明乳鸽”“沙井蚝”等家喻户晓的老字号店铺，深圳文和友也和也广州一样，经历了开业初期的爆火后变得“门庭冷落”。
2021年9月份，深圳文和友原招牌被取下，取而代之的是新招牌“老街蚝市场”。 深圳文和友总经理吴羡表示，深圳文和友调整改造之后，将呈现赛博朋克式的未来市场，包含海鲜市场、菜市场以及集贸市场。
如今，文和友南京店尚在筹备中，却已传出了裁员消息，不少人认为，文和友在外正面临水土不服的情况。
艰难的跨地域融合
长沙本地取得胜绩，外扩却没能搞定爱吃的深圳、广州人，文和友的问题出在了哪里？
“我们最初的想法，就是宣扬湖湘文化，把湖湘的文化，通过美食这个载体，宣扬出去。 ”文宾曾对媒体表示，超级文和友不单单是一个只有美食的地方，而是一个比较丰富的展示市井文化的平台。
但离开湖南后，在全国的复制型扩张中都避不开一个问题，那就是文化跨地域复制的难度。 生活习俗的多样性决定了，要把一个地域的文化复制全国，让所有消费者都接受和喜爱，无论从持续性还是新鲜感的维持来说，都很难做到。
中国品牌研究院研究员朱丹蓬指出，文和友有非常深的地域文化色彩，作为长沙网红打卡地，它有自身存在的局限性，那就是不能满足和匹配除长沙外的其他地区消费者。
尽管现在文和友已经意识到这一问题，通过围绕本地化的市井文化，秉持一城一策，一店一策的概念，将多元的文化、美食聚拢展现在一个集中场所并融入当地文化。 只可惜，目前来看，深圳、广州两地文和友“大刀阔斧”式的改革，收效甚微。
除此之外，不管文和友宣传其市井文化如何吸引眼球，大多数消费者前来还是为了消费餐饮，归根结底餐饮的品质（口味、质量）才是留住人的关键。 但文和友的菜品味道不足以复购却常常被诟病。
社交平台上，不少去过文和友的网友评论称，文和友的菜品属普通水准、味道配不上它的名气，和外面的地摊小吃差不多、但却没有地摊小吃的经济和味道，以至于过来拍拍照，打一下卡就走人了。
朱丹蓬指出，类似文和友这样的场景体验式餐饮模式要想走得长远，餐饮的品质仍然是关键，消费者打卡归打卡，最终还是要回归到食品的本质上来。
文和友否认大面积裁员：正常人员变动3
今年2月9日，有媒体爆出喜茶裁员30%，信息安全部门被全裁。 虽然喜茶第一时间回应表示传闻不实，但还是在消费者心中掀起了波澜。
随后喜茶的风波在互联网大厂中开始蔓延。
2月17日，根据自媒体“快消”报道，多名员工爆料称，文和友已于年前启动一轮大面积裁员，有部门被裁人数超60%以上；年后，新一轮裁员工作仍在继续。
虽说文和友公关相关负责人有对外回应表示，“裁员属于公司业务调整产生的正常人员变动，实际上，公司的多个岗位都还在招人，年后也陆续会有新的人员入职。 公司各个项目现在都在进程之中，也会有新项目和业态陆续面世。 ”但并没有具体回应上述员工的爆料内容。
作为备受青睐的新消费餐饮品牌，文和友至今已完成2轮超亿元融资。 如今，估值达100亿元，一跃成为餐饮界的顶流。 裁员传闻的背后，文和友到底怎么了？
文和友裁员的背后
据文和友员工文佳科的爆料，此次被裁的员工，大多数是2021年7月之后入职，主要涉及文和友长沙拟启动的沉浸式剧场项目和南京文和友项目。
最开始文佳科认为是自身的问题，当她试图进一步交涉赔偿问题时，HR却表示：项目一直未定下来难道自己就没有问题吗？
作为长沙项目负责员工之一，她表示该项目要覆盖整个长沙文友和的六层楼，工作量不小；期间，项目IP主题的设定变来变去，高层未达成统一意见，剧本方案经历了多次大调整，直到2022年春节前一周被通知裁员时也没有敲定。
虽然文和友官方回复是正常的人员优化，但实际上，这次裁员对文和友来说可能并不正常。
文和友在2020年2月获得加华资本近亿元战略投资后，“餐饮界迪士尼”的版图开始向外扩张。
2020年7月，广州超级文和友落地广州商业地标太古汇，面积5000平方米，3层楼高，并且在开业初期也出现了顾客疯狂排队的盛况。 但三个月之后，广州超级文和友的客流量明显减少，不少商户退出。
有人认为这是文和友扩张太快、商业化不够成功、战略失误，亦或是市场的大环境所致，但实际上，对于文和友这样拥有巨大流量的新消费餐饮来说，不管是商业化还是扩张，或许还是要回到最根本的层面去讨论。
起风于市井，落于市井
文和友商业模式本质，和美食广场没有太多差别。
只是从目前来看，多数的线下美食广场都没有形成统一的主题风格，商铺入住后缴纳费用就可以自行决定风格特色，这就导致整个商业综合体很难在消费者心中留下一个清晰的印象。
而文和友恰恰打破了这一点，超级文和友更像是是餐饮运营商，还原上世纪七八十年代长沙的市井生活风貌，各类餐饮小吃、休闲商铺以及设施景观的布局都具有长沙本土特色。 通过其怀旧主题场景打造，将自身作为一个完整的`IP打包输出，集纳餐饮、美妆、娱乐等复合业态，形成一个文旅商综合体。
但这恰恰是限制文和友扩张的原因，文和友的变现手段包括两种，一种是不收租金、物业费等，通过店铺收益分成，另一种则是收取一定的租金和物业费。
为了打造独具特色的市井文化场景，文和友引入的大多是非连锁、规模较小的老字号，它们不愿投入更多成本，从街边转移到中心商圈的意愿也比较低，前期处于扩展，文和友只能“不计成本”的引入这些商家。
但随着客流的下降，早期的商户都陆续离开，尽管文和友给予了租金、宣传上的支持，但流量的不稳定让商户很难控制备货数量，收入与付出往往不成正比。
陷入流量困境的原因或许是因为文和友的定位难以复制。
在长沙，文和友是一位拥有“顶流”的餐饮新星，凭借以80年代的市井文化场景为主题，除了美食，还涵盖多个体验场景，如婚姻介绍所、歌舞厅、理发店、干洗店、社区居委会、水果店、电影院等，其独特的“市井文化+特色美食”定位，迅速成为现象级网红打卡地，日均人流量过万。
但走出长沙之后，需要因地制宜去调整适应当地消费者的需求，并非一件容易的事情。 文和友想要做的是成为让外来游客了解这个城市的窗口，但是长沙土生土长的文和友，去了广州却无法再建立起这样一个窗口。
年轻人的喜好随着新生事物的到来而转移，文和友能够吸引人群的就是年轻人来此打卡拍照，而薄弱的市井文化根基，并不足以让文和友在长沙以外的城市打造一个地域风格鲜明的文化空间。 虽然在装修风格上参照了当地特色，但却缺少本土基因，消费者并不买单。
文和友的“餐饮迪士尼”之梦能否实现？
春江水暖鸭先知，资本向来是最敏感的。 从去年开始，零售、餐饮等企业相继受到疫情影响而关店，随后疫情影响蔓延到互联网大厂，裁员、收缩的消息不胫而走。
受疫情重创的餐饮行业波澜不止，继海底捞宣布关店300家后，呷哺呷哺称关闭200家亏损门店且不再拓店，备受年轻人青睐的茶饮也难逃一劫，茶颜悦色宣布关闭了多家门店，喜茶宣布裁员。
作为新消费赛道的“黑马”，文和友一直备受资本市场关注。 2020年2月，文和友在获得加华资本近亿元投资之后，喊出“打造餐饮界迪士尼”的口号。
随后各大投资机构纷纷“找上门”，文和友CEO冯彬曾表示，文和友经营的这些年里，主动找上来的投资机构就有上百家。
资金充裕，资本看好，文和友能否打造出“餐饮界迪士尼”呢？
首先来看迪士尼的产业链：围绕动画电影这一主轴，设计出不同的IP人物和故事情节。 通过品牌价值构架商业模式，并持续开发，打造出一条创意产业链。 比如说，喜欢米老鼠的人，会一次又一次地去看系列电影，还会买各种周边收藏。
而文和友与其不同，文和友自身就是一个IP，通过文化IP、营销等手段来获取流量，赚取全产业链的钱。
当人们身处文和友中，会被其80年代市井文化影响融入其中，一旦走出文和友，这种情感链接就没了，成为与好友谈论时一乐。 迪士尼的IP却是时间的产物，是几代人的回忆，每一个IP都是不可复制的经典，而迪士尼所打造的故事，将这些独家且具有稀缺性的IP有关联、串接性的其中。
文和友所打造的，不是一个有关联性的场景，它所打造的只是一代人的回忆。 喜欢文和友的人大都是80年代产生共鸣的中年人，或是出于猎奇和从众心理而去打卡的“Z世代们”。 而这个耗时耗力来打造的80年代市井化场景，是很容易去复制的，也很容易被淘汰的。
由此来看，文和友难成迪士尼，但它所独创的“餐饮+文化+地产”的经营模式是餐饮行业的一个新标杆。 在同质化严重的餐饮赛道，文和友凭借自身的特色与风格迅速出圈。 但文和友光靠“情怀”这张牌也是远远不够的，站在餐饮的一端上，还是需要寻找更符合自身发展的路线和商业模式，在未来持续对外扩张这条路上，文和友面临的挑战并不小。
有哪些在发达国家很普遍，在中国却行不通的商业模式？
客观来讲，商业模式出现“水土不服”的情况，本质还是由于不同国家之间地理、人文、资本环境的差异所造成的，其间还衍生出一些产业发展次序和程度的影响。 不同商业模式在文化场域中的区隔是相互的，并且不可避免。 此外，时代的发展也在分分钟让这个命题产生反转。 因此，无论是单纯说在发达国家行得通在中国一定行不通还是反之，都有失公允。 在此，我们谨基于通过分析大量行业、项目所得出的认知，并针对这个题目提出我们的思考。 首先，针对前面几位高票的题主答案，我们做出一些基于自身经验的思辨。
美国、日本的退货服务做得近乎完美，而在中国目前的环境中还不可行，其中的确牵扯到“国民素质”这个问题。 但是，我们还是相信，“国民素质”只是一个阶段性的变量。 其一，很多东西或许不能完全“赖”国民性。 比如，车少人也少的美国社会秩序要比中国好很多，但在人满为患的奥特莱斯购物中心区行车也照样不等行人，当地也有类似“协警”的治安维持职能的人员存在。 故而，国民性的背后，也有制度、环境的身影。 至少与“人种”绝无关系。 其二，国民素质并非一成不变，而是可以被不断推演、进步的。 比如，当年中国超市里刚出现“试吃”时，很多人觉得这种免费的新生事物简直不可思议，有些人甚至真的每天去“试吃区”蹭吃蹭喝。 随着人们对“试吃”习以为常，它的功能性也越来越回归其设计的初衷，现在在公共场合大肆进行试吃体验的人着实已经不多了。 这就像海尔当年在厂区内赫然挂出的“禁止随地大小便”和“禁止偷盗厂区零件”标语，至今已被历史封印一样。 同理，当下的共享单车说不定就是又一个全面提升国民素质的档口，经历过各种事故、舆论的洗礼，以及进一步的车辆投放和便利性提升之后，用户教育进一步深入；当人们共享单车模式内化为用户使用习惯，秩序性和自律性都会相应提高。 在各种禁令、付费推助下的国民版权意识走高，便可作为例证。
有问题盲目照搬伪需求伪痛点没有为用户带来价值
商业模式盲目照搬，伪需求为痛点，没有为用户带来价值。
商业模式是创业者在创业初期规划时遇到的首个问题。 在过去十年的互联网创业大潮中，硅谷一直是中国创业者的灵感来源。 他们习惯于利用硅谷和中国之间的趋势时间差，把硅谷热门的初创公司的商业模式复制到中国。
但是，在预计成功复制的同时，创业者也需要考虑在中国市场上遭遇水土不服的风险。 比如爱日租、今夜酒店特价、轻博客点点等，这些都是简单粗暴地复制美国模式，导致后来水土不服中途折戟的典型案例。
参考模型：
1、价值主张（Value Proposition）：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。 价值主张确认了公司对消费者的实用意义。
2、消费者目标群体（Target Customer Segments）：即公司所瞄准的消费者群体。 这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。 定义消费者群体的过程也被称为市场划分（MarketSegmentation）。
3、分销渠道（Distribution Channels）：即公司用来接触消费者的各种途径。 这里阐述了公司如何开拓市场。 它涉及到公司的市场和分销策略。
4、客户关系（Customer Relationships）：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。 我们所说的客户关系管理（Customer Relationship Management）即与此相关。
5、价值配置（ValueConfigurations）：即资源和活动的配置。
6、核心能力（CoreCapabilities）：即公司执行其商业模式所需的能力和资格。
7、价值链（Value chain）：为了向客户提供产品和服务的价值，相互之间具有关联性的，支持性活动。
8、成本结构（Cost Structure）：即所使用的工具和方法的货币描述。
9、收入模型（Revenue Model）：即公司通过各种收入流（Revenue Flow）来创造财富的途径。
